产业探索之零售业：“新零售”下服装电商模式及案例解析
一、B2B模式
典型案例：衣联网
案例概述：衣联网是中国互联网100强企业、是中国服装批发领域新的领导者。依托衣联网开展直批（服装厂直接向服装店供货）业务的服装批发实体商家规模在全国名列前茅，其数量超过诸多知名实体服装批发市场。衣联网上的实体批发商主要来自十三行、沙河、白马、虎门等服装批发基地。
模式：
第一，由于衣联网上下游两端的用户都是商业用户，下游用户追求的更是低成本，与个人用户追求体验有所不同，这样一来，衣联网的用户就不会像淘宝上的个人用户那样在乎卖家态度、发货速度等细枝末节，这本身就解决了衣联网在提高用户体验上的成本问题。
第二，衣联网根据开发服装行业独有的网络防抄版系统和区域保护系统，解决服装企业对于服装款式遭遇抄袭模仿的后顾之忧。
第三，价值创新。将传统B2B只解决信息流的落后模式，拓展至资金流+信息流+物流的融合。抛弃传统B2B粗放服务手法，以“一站式解决方案”，构建包括用户培训、代客装修、订单催收等在内的“保姆式”服务体系，解决服装市场“多数用户不懂电商”的难题。
二、B2C模式
典型案例：韩都衣舍
案例概述：2001年，韩都衣舍只是一个在淘宝上做韩国服装的代购网店。从名字便知，韩都衣舍更像是一个渠道名，于2008年开始自建品牌。从2008年到2014年间，韩都衣舍的销售额成长了500多倍，已经从年入300万元的小企业转身成为年入16亿元的电商黑马。
模式：
第一，聚焦产品，买手制快速反应。 一款产品从设计到上架，在传统时装界需要6到9个月，而互联网品牌每天都上新款，韩都衣舍每天的新款达七八十种。 传统品牌花大量的精力做渠道建设和扩张，而韩都衣舍把精力都集中在产品上，包括产品本身的设计、网站的视觉传达以及服务。
第二，“阿米巴”小组管理制。在韩都衣舍有200个产品小组，每个小组由三人组成，包括一个设计师(选款师)、一个页面制作、一个是订单维护。韩都衣舍的每一款单品，从设计到拍摄、到销售，都是由一个小组来完成的。
围绕着小组制，韩都衣舍的整个管理架构分为三层，一是与品牌相关的企划、视觉、市场部门；二是IT、供应链、物流、客服等互联网支持部门；三是人力、行政、财务等行政支持部门。
整个公司的核心是产品小组，而市场、企划、设计、客服、行政、财务等部门全是小组的支持部门。在每个产品小组里，责、权、利完全统一，也高度自主。每个小组对于产品的款式、定价、生产量全由自己决定，但同时小组的KPI与销售额、毛利率、库存周转率相关。也就是说，小组业绩越好，组员的收入越高。因此，小组的组长必须以老板的思维方式去看数据，从而制定产品策略，并关注毛利和库存指标。
三、C2M模式
典型企业：红领集团
C2M指的是消费者在终端提出需求，省略所有中间渠道，直接对接工厂，由工厂来满足消费者的个性化需求。
案例概述：红领集团有限公司成立于1995年，创立初期主要生产并销售高端男士西服，后转型为集生产、销售、配送及售后服务于一体的男士西服“个性化定制平台”。
模式：
红领模式是运用互联网思维创新经营理念，以信息化与工业化深度融合为基础，充分运用信息技术，以大数据为依托，以满足全球消费者个性化需求为目标，进行个性化产品的工业化流水线生产，创新电子商务零售C2M(Customer to Manufacturer，消费者对工厂)+O2O(online to offline，)模式，建立起订单提交、设计打样、生产制造、物流交付一体化的酷特互联网平台，有效实现了消费者与制造商的直接交互，消除了中间环节导致的信息不对称和种种代理成本，彻底颠覆了现有的商业规则和生产模式，创造了全新的商业理念，实现了实体经济与虚拟经济的有机结合，初步探索出了传统制造业转型升级的新路径。
四、O2O模式
1、门店模式：优衣库
案例概述：优衣库以门店自助式购物体验和贴心服务著称，传统的、全部自营的线下门店一直是优衣库的核心渠道。在优衣库看来，O2O的主要作用是为线下门店服务，帮助线下门店提高销量，并做到推广效果可查、每笔交易可追踪。
模式：
2013年4月，优衣库实现了“门店+官网+天猫旗舰店+手机app”的多渠道布局。在这种多渠道布局下，消费者可以获得更好的购物体验。当用户安装了优衣库的app后可以随时浏览上架新款，查找优惠券和打折信息，也可以直接购买，再等待送货上门。app中所提供的优惠券可以在门店使用，可以告诉消费者最近的门店在哪里，到了门店用手机扫码付款，从而为消费者节省了时间。
优衣库已经完全实现了线上线下的双向融合。首先，app上所展示的优惠券、二维码都是专门为门店设计的，只能在实体店内才能扫描使用，实现了从app直接能引流到门店；其次，优衣库店内商品和优惠券的二维码又是为自有app设计的，只能用优衣库的app才能扫描识别，从而将线下门店里的消费人群吸引到线上，提高了app下载量和使用率；另外，app还会不断将产品和优惠信息主动推送到个人，这些优衣库app的使用者又会成为门店更忠实的消费者，从而形成良性循环。
2、私人定制模式：绫致时装
案例概述：绫致在中国主要经营ONLY、VEROMODA、JACK & JONES和SELECTED四个品牌，是典型的导购驱动型公司，导购与消费者之间的亲密互动是促成门店销量的关键因素。绫致的目标客户群都非常看重在门店的现场购物体验，销售过程主要依靠在门店里进行一对一的导购推荐和试穿服务来完成。
模式：
2013年6月起，绫致通过与腾讯微生活的战略合作来实现私人订制的O2O战略。绫致利用微信的“公众账号+微购物平台”做入口，实现营销、新品宣传、门店位置查询、手机购物等功能。绫致还专门为门店导购开发了装在平板电脑上的app，让门店内的每个导购都同时成为顾客的私人导购。
借助O2O工具，绫致的导购可以定期向顾客进行一对一精准化的服装推荐。当顾客看中某件衣服后，可以在线上与自己的私人导购预约到门店试穿，而导购会提前准备好商品和试衣间，减少顾客到店选择的时间成本。
案例概述：美邦服饰在O2O方面有较多尝试。先是与微信合作发展微信会员，与支付宝合作开启门店手机付款，与微淘合作吸引粉丝。后来美邦又提出了“生活体验店+美邦自有app”的O2O模式，并在全国陆续推出了十多家生活体验店，期望通过这些体验店提供的舒适环境和服务将消费者留在店内并转化成自己的线上用户。
模式：
美邦为了提升用户体验，在很多细节上下了心思，比如进店位置就是一个引人注意的万花筒电子屏，这个装置带来的科技感一方面可以提升店铺档次，另一方面可以提高用户购物体验；店铺内零星摆放了一些大小不一的球体装饰，提供给顾客拍照，这一设施有助于增强顾客互动感。
美邦安排了时尚顾问这一职位。顾客挑选单件衣服后，常常不知道如何搭配，这对于很多女性购物者都是一个问题，而时尚顾问可以提供相应的搭配建议，美邦为时尚顾问每人配置了一个平板电脑，可以将搭配方案直接通过平板展示给消费者。
同时店内每层都配置有大型电子屏装置，这些是“时尚搭配”互动装置，与时尚顾问相对应，只不过一个是人工服务，一个是机器服务。消费者将衣服的二维码放在装置上进行扫描，就可以看到提供的各种搭配，同时，搭配中的每件单品信息也都会显示在屏幕上，这种做法应该是为了方便导购员为消费者进行货物查找。
在这种模式下，门店将不再局限于静态的线下体验，也不再是简单的购物场所，而是让顾客心甘情愿留在门店、并向线上转化的一个载体。
案例概述：粉丝模式是指品牌商把O2O工具(第三方O2O平台、自有app等)作为自己的粉丝平台，利用一系列推广手段吸引线下用户不断加入进来，通过品牌传播、新品发布和内容维护等社会化手段黏住粉丝，定期推送给粉丝促销信息和新品信息等，吸引粉丝直接通过移动app购买商品。
模式：
歌莉娅在O2O方面选择了与阿里旗下的微淘合作。2013年，歌莉娅在精选出的全国各地近百家门店内摆放了微淘活动物料，吸引到店顾客通过扫门店内的二维码成为歌莉娅的微淘粉丝，再加上店铺营业员的针对性引导和现场扫码指导，短短5天内歌莉娅的粉丝增长了20万(线下单个门店每年新增用户1~2万个)。借助歌莉娅微淘平台，这些粉丝可以随时接收歌莉娅发布的新品推荐、优惠促销、穿衣搭配建议等信息，点击微淘的推荐链接可以直接进入手机淘宝的歌莉娅天猫旗舰店，促进用户直接下单。
粉丝模式比较适合中小型服装品牌，这种模式成本少、见效快，也比较简单，就是一种通过O2O工具把用户有效沉淀下来、再反过来基于用户数据进行营销推广的方式。在O2O工具方面，目前具有粉丝互动功能的社会化O2O平台有微信(公众账户)和微淘(粉丝账户)，对应的腾讯微购物平台和天猫平台都可以帮助用户直接手机网购。
典型案例：朗姿股份
案例概述：朗姿主攻高端女装市场，拥有“朗姿”、“莱茵”、“玛丽”、“吉高特”、“FF”、“卓可”等品牌。2015年,朗姿实现营业收入11.44亿元，同比减少7.38%。自2011年上市以来，朗姿股份的业绩就步入了下滑期。
战略：
为扭转业绩，制订了“泛时尚”战略，公司相继投资了移动电商平台明星衣橱、增资母婴美妆个护电商服务公司若羽臣科技、参与设立广发朗姿互联网时尚产业基金、众海加速器科技有限公司以及投资韩国著名面膜公司L&PCosmetic、斥资约600亿韩元收购韩国化妆品集团L&P Cosmetic Co.,Ltd 10%股权。未来,公司在巩固中高端女装业务竞争优势的同时，将积极拓展母婴、美容、化妆品、医美等“泛时尚”品类业务，构建多领域全覆盖的立体泛时尚产业生态圈。未来朗姿还将拓展“衣、食、住、型、娱、美、医”等领域。
六、社群经济模式
典型案例：以纯集团
案例概述：以纯是一个拥有18年发展历史的休闲类传统服饰企业，从2010年底开始，以纯开始试水电子商务，两年来在天猫和京东两个销售平台取得了不错的业绩，但是线上线下冲突的问题也一直没有得到很好的解决，2013年1月，以纯宣布暂停电商业务，以纯在线商城及天猫旗舰店、京东店铺停止运营，原有以纯品牌退出电商渠道。
模式：
以纯开始谋划推出网络专供品牌。2013年3月21日以纯的网络专供品牌A21在天猫旗舰店于正式上线，主要面向年轻人群，价格略低于线下品牌。核心用户群定位于18—25年龄层、追求时尚的学生。这也是借助了以纯原有的粉丝群体而发展出来的一个品牌。
社群经济会是未来的一大所趋。现在碎片化时间越来越多，从大的环境来讲世界的整个经济形式是在多极化发展，整个社会的变迁也会从大统一的环境延伸出很多拥有不同兴趣爱好的、不同年龄层、不同价值观的、非常细微的社会组织。以A21为例，品牌的核心群体是一些校园用户，所以过去几年以纯集团会在全国30多个高校去做互动，去了解他们的生活，把他们的想法反馈回来，让他们自己去产生内容，去实现自己的价值和梦想。通过这些互动倒逼我们供应链，我们的设计这由粉丝来提供好的ideal，提出需求，由我们品牌去发行，实现供应链的升级。
七、网红电商模式
“网红”的热度带“火”了服装业。网红经济为服装企业带来新的业务量，同时促进服装行业在供应链升级、柔性定制等方面的机会。
典型案例：茵曼
案例概述：现在是社群和粉丝经济的时代，随着90、95后抢占市场购买力开始，消费更趋于小众化，社群化，个性化。想要抓住90、95后的消费者，以网红为首的社群电商绝对是时下最热趋势。同时，这些时尚达人、意见领袖的个性化时尚视角，恰恰与汇美集团要打造多品牌多维度的时尚生态圈相吻合。
汇美集团与途牛合作在于双方都瞄准了网红资源。
互联网的开放性，让更多缺少社会资源的素人有了更多展示的空间和渠道。进入互联网时代，小众的品牌有了更多的生存土壤。偶像崇拜从过去的明星、名人，快速扩展到更广阔的人群，过去的“追星族”，直到当下已经发展成更多元的粉丝群体。
在微博电商，网红就代表了一个个十万级，百万级，千万级的精准粉丝流量，流量转化最高的网红。有数据分析，每20个阅读，能够转化为一个点击。由此可见，网红其实代表了微博电商背后最核心的基础群，没有这些精准流量，那么微博的优势也无法施展。近两年，红人、达人、自媒体、专家等一批网红的快速爆发，已经可以预示着，社交化电商就是互联网行业的下一个“风口”。
典型案例Hypebeast
案例概述：11年前的Hypebeast只是一个街拍时装博客，由在香港出生、温哥华长大的Kevin Ma马柏荣一手创办。马柏荣是个球鞋迷，又迷恋街拍文化，出于兴趣，他在自己的宿舍里倒腾出了一个“自留地”，用来收藏展示服装、时尚、以及潮鞋。
Hypebeast营收的主要来源：
1）广告
目前，Hypebeast旗下网站的每月页面浏览数为 4690 万。与门户新闻网站每天就动辄上十亿的页面浏览量相比，这并不是多么惊人的数字。但从目标消费者来看，它聚焦的对象够精准、有非常鲜明的特征，即对街头时尚、潮流球鞋感兴趣的那群“hypebeast”。受众越精准，它的广告投放价值就越高。该公司旗下共计有 126 个广告协议在运作中，总合约价值 4340 万元。
2）电商业务到来的收入
HBX上拥有总计超过300个品牌的8000多种商品，通过销售这些来自第三方品牌的服裝、鞋具及配饰等，Hypebeast获得了其一半以上的营收。尽管Hypebeast的总部在香港，其51%的营收来自美国。
Hypebeast的发家之路类似于“内容电商”，通过独特、清晰的内容去粘接相应的人群，再通过电商实现直接的变现，由于消费者与商品的高度匹配，转化率有着明显的优势。
来源：电子商务研究中心
