毕友一言：
真的流经一个又一个风景，才会是一条河。
金融探索之产融结合：国外产融结合典型案例
一、服务业：联合包裹（UPS）和沃尔玛（Wal-Mart）
案例1：联合包裹（UPS）
联合包裹服务公司（UPS）是全球最大的物流快递企业，1998年UPS成立了子公司UPS资本（UPSC），进入金融服务领域。2001年5月UPS并购了美国第一国际银行，将其与原来的UPSC整合在一起，从而获得了美国本土的金融业务牌照，开始为客户提供各种供应链金融服务，包括存货融资、应收款融资等，近年来还提供信用保险、货物保险、中小企业贷款等金融服务。
UPS实施产融结合战略的目的，并不在于赚取金融服务的利差收益，而是为了服务于物流快递主业的发展。由于UPS的客户包括大量的中小企业，这些企业一方面由于信用条件限制在银行往往很难申请到存货融资或信用证融资，另一方面又受到沃尔玛等强势买家到货后30-40天付款条件的压制，所以资金紧张是常态。
为此，UPS利用UPSC给这些中小企业贷款，以获得更多物流快递业务的订单。在整个融资过程中，抵押物（存货）始终掌控在UPS手中，因而UPS能够有效控制贷款违约风险。同时，UPS的货物全球跟踪系统，可以随时掌握货物的动向，即使借款人出现了问题，UPS的处理速度也要比会计师甚至海关更快。凭借多年建立的针对外贸企业的客户信息系统，UPS可以真正了解那些规模不大、但资信状况良好的中小企业的信息，做存货融资风险要比传统银行低得多。
在帮助中小企业应对像沃尔玛等延期付款问题上，2003年UPSC在开拓东南亚市场过程中也提出了一个系统性解决方案。这一方案是由UPS代替沃尔玛与东南亚地区数以万计的出口商进行支付结算，只要出口商的货一到UPS手中，UPS保证在两周内把货款先打给这些出口商，以保证他们的流动资金运转。作为交换条件，这些出口商必须把出口清关、全程货运业务交给UPS，并支付一笔可观的手续费，拿到货物的UPS最后再和沃尔玛一对一结算。在这一过程中，出口商加速了资金周转，沃尔玛避免了和大量出口商的结算麻烦，而UPS则扩大了物流市场份额。
因此，UPS产融结合的核心在于：利用物流业务掌控的全面信息与在运货物，降低了贷款风险，通过提供低息乃至无息贷款，吸引更多物流快递订单，推动了主业市场份额和增值业务拓展。
案例2：沃尔玛（Wal-Mart）
国际零售巨头沃尔玛一直在努力推动零售与消费信贷的结合。根据沃尔玛自己的测算，如果能够开设自己的零售银行，通过与零售业务共用推广渠道、客户信息和支付系统，可以节约信用卡推广的营销成本，降低客户信息管理成本和支付系统的运营成本，使信用卡的费率成本从2％降低到1％。
但是由于银行界的极力抵制，沃尔玛一直无法获得开展零售银行业务或单独发行信用卡的许可，因此只好选择与金融机构合作来拓展金融业务。2005年初，沃尔玛与摩根士坦利旗下的发现金融服务公司，在北美联合推出名为“沃尔玛发现卡”信用卡，由通用电气旗下的通用消费金融公司负责发行。此卡不需要年费，消费者可以使用该卡在沃尔玛或其他地方购物，还可获得最高1％的折扣。也就是说，沃尔玛将1％的成本节约回馈给消费者，其目的是通过1%的回馈，巩固和扩大沃尔玛的客户群，并推动消费信贷业务的同步扩张。目前约4成的美国家庭拥有发现卡。
沃尔玛庞大的消费群和1％的成本优势在金融界引起了恐慌。银行界对它既恨又爱，在进一步坚决抵制其独立开设银行的同时，又趋之若骛地想与它合作。这使沃尔玛在与银行的合作中通常能够占据了利益的大头。通过利用自身客户资源优势，沃尔玛借助金融合作实现的产融结合，不仅推动了零售业务发展，同时也提高了在与其它银行在合作中的谈判地位，分食了金融业务的收益，从而形成了良性互动。
二、高科技行业：英特尔（Intel）
众所周知，英特尔是一家创新驱动的公司，在CPU领域一直具有绝对领先优势。但不为人所熟知的，英特尔所奉行的是技术与资本的双驱动战略。英特尔资本是英特尔于1991年成立的下属投资机构，是目前世界上最大的投资实体之一。其投资方向，是向全球范围内的创新型科技公司进行股权投资，投资对象包括上市公司，处于快速成长期的公司和初创企业。自成立之日起，英特尔资本已经向全球47个国家和地区的1050多家企业投入了95亿美元；在此期间，170多家被投公司已在全球多个交易所上市，240多家公司被收购或参与收购。
英特尔之所以自建投资部门，主要是所处信息技术领域的技术变化太快，“摩尔定律”下即使是像英特尔这样具有强大创新能力的公司，单凭一己之力也不可能洞悉所有变化趋势。而建立投资部门，并以创新型科技公司为主要投向，不仅可以获得高科技公司成长中的高额回报，还可以弥补自身不足，拓宽技术视野，进行技术储备，为企业持续发展提供保障。
英特尔资本的投资原则，是希望所投的公司能有足够的钱做他们希望做的事情，但是管理团队还拥有公司控制权，英特尔资本不寻求对这些公司的运营性掌握，基本上都是以外部董事的角色介入公司运营。
在具体投资项目上，英特尔关注与自己业务相关的潜力公司，对于此类公司一般入股至少在10％-15％左右，并具有董事会席位。但是更为强调的是所投项目与英特尔未来发展具有相关性，因此投资范围非常广泛，除了IT领域，甚至包括清洁能源、凤凰新媒体等。
对于不同业务领域，英特尔资本是以成立主题基金的形式进行投资。例如，1999年它建立了5亿美元的通信基金、2004年又启动了2亿美金的数字家庭基金，而这两只基金很大程度上被认为是辅佐着Intel在通信及数字家庭两大市场中后来居上。
由于其主要投资于高科技领域，因此投资团队与英特尔的业务团队合作非常紧密。在英特尔资本的组织架构里，每个部门的董事总经理对其事业部门负责，但他们又必须向Intel相关事业部的领导汇报。对一个投资项目而言，英特尔的事业部门提供技术支持，而英特尔资本则提供财务支持。但是在资本与业务部门之间还是在制度与操作层面设置了一些防火墙，以防止被投公司的经营与技术机密被业务部门所掌握。当然这在很大程度上取决于职业道德，但英特尔资本认为，保护被投资者利益是英特尔在资本市场上的立足之本，因此至今为止尚没有泄密事件发生。
英特尔资本在归纳自身在投资领域的竞争优势时，经常提到的是：英特尔强大的品牌保障，世界范围内的广泛客户群，全球领先的研发力量，丰富的技术经验，专业化的人才资源，强大的资本提供能力。对于被投资企业，一般根据双方达成的合作意向，英特尔的投资除输出资金外，还会给投资方提供全方位的技术与管理支持。
自1998年起，英特尔投资在中国投资了50多家公司，有10余家已经上市或并购退出，包括亚信、搜狐、UT斯达康、双威通讯、德信无线等均获得过英特尔的投资。可以说，英特尔投资是中国TMT（高科技、传媒、电信）领域最活跃也是最成功的风险投资者之一。
三、酒店业：万豪酒店（Marriott)
在全球直接经营1000多家酒店、特许经营1700多家酒店的万豪酒店集团，在人们的通常想象中应该是一个拥有庞大固定资产的重资产企业，但实际上，万豪依靠其独特的轻资产模式与资产证券化运作能力，不仅实现了对全球2700多家酒店的控制，而且资产收益率也远高于同行水平。那么，它是如何做到的呢？
在20世纪70年代，万豪的负债表很“重”，自建的酒店形成了资产负债表左侧的高固定资产和右侧的高负债。酒店地产的专属性强、流动性和外延性弱的特点，都使万豪很难像百货等行业从地产租赁中获得超额收益，其超额收益仅来源于品牌化管理。但是另一方面，万豪的酒店管理业务本身能够产生相对稳定的现金流，而地产业务又是高风险、高收益的周期性行业，也存在着获得超额利润的机会。
为了将这两部分风险特征完全不同的业务隔离，企业需要在资产表上将无形资产与固定资产隔离。于是，万豪酒店集团自1993年开始分拆，分拆成万豪国际（Marriott International）和万豪服务（Host Marriott）。万豪国际转型成纯粹的服务性机构，与投资者签订长期的管理协议对酒店进行经营管理，但不拥有产权；万豪服务掌握集团旗下所有酒店地产和债务，但不参与管理，并负责将其资产证券化，出售给那些寻求长期稳定收益或者高税赋的投资者（因为溢价购买不动产债务通过会计处理可以降低高税赋投资者的所得税），从而释放回笼现金流。
在完成业务结构的重大重组之后，万豪上市公司的资产负债表大为“轻”化，固定资产仅占总资产的9.95％。在轻资产战略下，万豪的资本回报率大幅提升。尽管酒店行业的利润率较低，经营利润率都仅为5％左右，但由于万豪的资产表很“轻”，因此资产回报率显著高于利润率，息税前利润与投入资本之比高达16.5％，净资产收益率达到20.6％。万豪的这种高资产效率也得到了资本市场的认同，其市净利润率在5倍左右。
分拆也改变了企业盈利模式。经营管理业务的万豪国际，利用其品牌与管理的优势在直营的同时开发了特许业务，进一步增强了获利能力。而经营地产业务的万豪服务，在不断积累资产证券化等金融业务运作经验的基础上，为了成为一个合格而且有竞争力的房地产投资信托基金（REITs），1998年又迈出了重要的一步，单独成立了Crestline Capital公司，将万豪服务的所有高档住宅物业都转让给Crestline Capital公司，把所有的酒店以出租或者转租的形式承包给Crestline Capital公司，从而使万豪服务于1999年正式变身为房地产投资信托基金性质的公司，其REITs也是美国房地产投资信托基金协会综合指数（NAREIT）中最大的酒店类REITs。
REITs身份为万豪带来诸多好处。首先，让万豪享受公司税收减免，因为REITs必须把90％以上的利润拿出来作为分红发放给投资者。其次，由于REITs可吸收大量来自民间的个人投资资金，因而资金状况得到进一步提升。最后，REITs身份让公司的股东结构更加多元化和稳定化。
完成了这一转变后，万豪具有了两块相互支持的业务，实现了产融的有机结合。一块是具有传统竞争优势的酒店管理业务，另一块是酒店资产的管理。通过资产处置和利用REITs的融资功能，万豪服务可以收购那些有升值潜力的酒店物业，为万豪的酒店管理业务提供新的项目来源，其青睐购买和长期持有的主要是城市黄金地段、机场、度假村等稀缺和具有升值潜力的优质资产，目前遍布美、加、墨西哥、智利、英、意、西班牙和波兰等地；在万豪品牌和酒店管理业务的支持下，收购后的酒店运营水平以及相应的物业价值能够获得较大的提高，REITs收益也能得到基本保障。而根据酒店业务发展需要和对酒店地产经营周期的把握，万豪服务也在出售那些不能满足公司长期发展目标的非核心业务，出售后的获益用于进一步巩固其核心业务和新项目的购买，从而形成了一个良性循环。由于资产管理业务的出色，自1998年万豪服务开始接受除万豪之外的其它酒店集团的资产管理业务。
2004年到2005年初，万豪服务总共出售了价值3.8亿美元的13处酒店物业。2005年11月14日，万豪服务公司买下了喜达屋公司旗下的38家遍布欧、亚、美三洲的酒店地产。喜达屋抛售的38家酒店共有客房1.9万间，占公司全部客房总数的40％。此次交易总价值近41亿美元，是2005年全球最大的一起酒店转让案。交易完成后，喜达屋仍将享有这些酒店40年的品牌管理权。
此次交易对万豪服务来说，酒店品牌线大大扩展，公司旗下的各类豪华酒店跃升至145家。万豪服务也成为美国最大的酒店集团和第六大公共房地产投资信托公司。由于酒店资产来源更为广泛，为突出其专业酒店资产管理商的特点，万豪服务2006年4月19日由Host Marriott更名为Host Hotels & Resorts。但是喜达屋称，剥离资产也是喜达屋战略转型的需要，即从酒店地产商向品牌管理商的转变。而2005年早些时候，洲际酒店、希尔顿酒店等业内巨头也都有出售资产的行动。这也表明，专注于品牌管理也是酒店集团获得持续发展的另一种模式，但其商业模式原理与万豪国际并无不同，也是“轻资产”战略，只不过没有选择产融结合模式而已。可见是否实施产融结合模式，还是取决于酒店集团对于外部环境与自身核心能力的认识以及由此对总体战略的设计。
文章来源：网络，小毕综合整理。
