研讨问题

（一）现场主要研讨问题

1.近几年来，我国物价呈现逐年攀升，一些原材料价格的提高直接引发了关联产品连锁涨价，作为一个关系民生的服务行业，与新市民生活息息相关的水电煤气等价格都有不同程度上涨，劳动力成本持续增加，物业服务收费低，服务成本显著上升，如何平衡实现维稳和创收？

2.目前，高层次管理人才和专业人员缺乏，物业服务从业人员素质参差不齐，如何解决用工难问题？

（二）后续讨论问题

1.目前，我司代管的国有商铺因缺乏公益性配套用房统一的配置标准，部分行政事业单位使用优质资源，口岸好的商铺办公，存在“占而不用、用而未尽”情况，造成国有资产经营收益降低业态规划滞后，如何使公益性配套用房标准统一？

2.如何盘活国有资产运营效益，提升经营管理水平，最大化发挥资产变资本的经济效益？

3.如何壮大集体经济力量，加强国有、集体经济合作？

4.目前，作为新市民物业服务企业，如何进一步提高企业自身服务水平？

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问题背景

1、问题产生背景

创投成立的初衷是其母公司国投建设一大批安居工程后，想让创投进行后续的物业管理，其管理面积是整个四川省内最大的，但与普通的物业公司不同，创投作为纯国有公司，还代表着政府，管理着新市民安置区的物业，既是物业公司，又肩负着为新市民服务和维护稳定，使百姓安居的社会责任，还要受国资办的考核压力。

创投的主业是物业管理和国有资产管理，房地产开发业务是2013年才开始启动。不顾是物业管理还是房地产开发，都处于起步阶段，如何发展，公司比较困惑。人员方面，总公司本部70多人，一线员工包括客服人员保安保洁共800人，专门从事物业的只有20多人，人员相对薄弱，人才问题也很苦恼。

由于与政府无法厘清的关系，创投不但管着百姓的吃喝住行，还实际上承担着无限责任，百姓养成了政府包办一切、有事就找创投的习惯，忽略了创投也是个企业，要生存要考虑成本。另外，由于创投承担着的政府职能，目前与社区的责权利关系是没有明确区分的，账务上有所混淆，创投承担了额外的成本。因此，如何厘清创投与政府、与社区的关系，让创投轻装上阵，走向市场化是最关键的问题。

人才方面，由于国企性质，创投的薪酬体系、人员进出都要受国资办、财政的核定和监督，目前的薪酬待遇在整个物业管理行业中是偏低的，在目前市场上的物业人才本身就非常缺的情况下，创投如何引进相关方面的高端人才也是个头疼的问题。

2、公司已采取措施

目前，创投针对以上问题，也进行了一些尝试，如：

1.地下停车场的节能改造；

2.向百姓宣传，龙泉政府发出的文件规定，从去年开始前三年物管费全部免单，但从第四年开始费用有政府与百姓各承担一半，但未来能不能收到还未知，因此我们每个月将各种物管费用账目公示宣传，让百姓知道公司为他们的物业花了多少钱；

3.人员考核方面，设定了生产经营指标，超额完成部分加大提出比例，但由于公共能耗费用的分摊，大大增加了项目成本，如社区用房所有的用电都由公司承担，给项目经理带来不少负担；

4.关于商业配套用房，政府78号文件也有规定按何种比例，但由于不切合实际而未能执行，目前仍在修改完善；

企业背景

创投置业公司简介

成都市创投置业有限公司于2007年11月14日注册成立，注册资金2000万元，是成都市龙泉驿区国有资产投资经营有限公司的全资子公司，公司于2009年12月正式运营，经营范围包括项目投资及资产管理、房地产开发、建材销售、物业管理、园林绿化及土地整理。

公司实行董事长总经理领导下的常务副总经理负责制，内部机构共设9个部门（办公室、财务部、资产管理部、工程部、审计合同部、应急维修中心、品质管理部、设施设备管理部、投资发展部），共设物管项目部7个（龙泉项目一部、龙泉项目二部、龙泉项目三部、怡和新城E1E2区，怡和新城E3E4区、滨西绿洲、十陵现代新居ABCDE区），现有员工800多人，其中持有高级职称证书10人，持有相关物业管理资质证书70人。

公司自运行以来，在物业服务方面，先后承接分布在十陵、西河、大面、龙泉等7个新市民集中居住区，物业服务面积达247万㎡，服务群众约7万多人，深得新市民的一致好评，其中楠博苑四期获市优秀小区、怡和新城D区获五星级院落、怡和新城A2A3区获三星级院落、滨西绿洲获“物业服务明星企业”称号，怡和新城E区作为成都市安居示范创建基地，并于2011年获龙泉驿区“青年文明号”称号等荣誉。在国资经营管理方面，我司代国投公司管理区级行政事业单位移交的房屋资产约22万㎡，管理安居工程建设形成的房屋资产约358万㎡，管理划拨（含代政府储备土地）、出让等土地共58宗，面积约6380亩，目前公司累计实现经营收入达7800多万元。在工程维修方面，完成新增配套设施及维修工程达3400万元。

受区委、区政府委托，公司始终以为民便民为服务宗旨，以智信诚勇、厚生至善为文化理念，以市场化、专业化为管理手段，确定了科学规范、竭诚高效、安全文明、持续发展、依法管理的质量方针，建立了独立核算、自负盈亏、依法管理的运行机制，制定了一整套严格的管理制度和操作规程，为公司健康持续发展打下厚实的人文基础和强大的精神支撑。 …[图片资料]

走进企业

毕友于2013年6月正式启动了导师计划，秉承“汇聚友情，助力成长”的价值理念，陆续邀请百名各界优秀人士作为毕友导师，通过毕友走进企业、毕友好项目、毕友职业平台、导师线下交流等各种切实有效的方式更好地助力企业及个人成长。

毕友走进创投置业活动圆满举行

走进企业作为导师计划的一种重要形式，是针对企业确定的问题及需求，邀请相关的毕友导师及优秀的毕友会员作为专家团，走进企业实地参观，深切体验企业的实际运作流程及遇到的相关问题，并就相关主题进行交流、研讨，集合大家的智慧，为企业诊断咨询，献谋献策，帮助企业解决实际问题。

第七期毕友走进企业的对象是成都市创投置业有限公司，一家主营物业管理与国有资产管理，同时承担着政府安居工程职能与企业运营压力的特殊国有独资公司，如何兼顾维稳与创收成为公司面临的首要问题。本次活动得到了创投公司领导层的高度重视，创投公司董事长苏晓波先生、总经理王洪良先生、常务副总代江艳女士与毕友导师团共同研讨新市民集中区物业服务发展之路。 …[详细]

导师观点

吴虹（毕友导师、川大1999级MBA、华西证券成都陕西街营业部总经理）：

先要从主观方面找原因和解决办法，控制成本我们自己是可以做的；

每个员工都是一个服务窗口，如果每个员工都有很好的服务意识和水平，做好每个细节，服务到位了收费自然就有可能提高，这是个管理的问题，要向管理要效益；

马毅（毕友导师、川大1998级MBA、四川威比特投资公司董事长）：

非垄断国企的经营是非常困难的，因此定位和战略方向要很清晰。国有企业承担的政府职责是不可回避的，只能想办法怎样做好，先发展后规范，要有所创新，创新性地考虑如何开源节流。

与天斗、与地斗、与人斗，这个斗争可以理解为合作，但又不能像合作那样被动。与天斗即与政府斗，主动与政府合作，争取获得好的发展空间，比如想办法拿到垄断性的资源，如优质的开发项目，围绕新市民服务寻找具有好的商业价值的项目，由非垄断向部分垄断争取；与地斗即与开发商合作，保持自己的地位和商业收益；与人斗即服务对象，虽说顾客是上帝，但物业服务如何让顾客满意，也是需要考虑和博弈的；

整个创投公司应该系统、整体考虑，划清盈利与非盈利、公益与非公益等项目的边界，分类来考虑，盈利的项目努力使之更多地盈利；承担政府转移职责的项目必须要付出，这部分就要想办法使其少亏损；分版块优化考核指标

人才问题在哪个单位都一样，要想获得更高端更好的人才就要付出更多的成本，以现在物业公司面对的服务对象来看，不大可能吸引高端人才，这个问题短时间内很难解决。如何解决要考虑两个问题：第一是进行机制创新，吸引和留出人才；第二是培训，公司各个层次的员工都应该加强培训；

不要浪费面对的众多服务群体资源，大说明有规模，有规模就有价值，可以用先进的管理手段来挖掘资源，甚至可以作为一个项目来向国家申报。

王鹏（毕友导师、川大1999级MBA、成都方法数码总经理）：

首先，创投作为企业就要盈利，如何盈利不外乎开源和节流。如何开源，可以想是否能从政府手上拿到资源，政府对创投的定位应该是维稳第一，创收第二，对创收的要求不会很高；

其次，创投还承担着社会服务职能。要想通过宣传教育向老百姓收费很困难，目前拖欠物管费的现象普遍存在而且很严重，将来想用物管费来抹平投入是很困难的，需要打开思维。创投既然承担了社会责任，管理者20多万人，就不要把他们当成包袱，而且这20多万人本身也并不都是包袱，是有可能为社会创造价值的，可以按照年龄、知识结构等进行分类，让其中一定比例的人群能够自行解决生计问题，生计解决了物管费自然就不难收。

如何帮助其解决生计问题，可以帮助他们就业和创业。这20万人口的生活费用吞吐量是很大的，可以分析他们的有效需求，从就业、创业方面做些尝试，如果能够有所突破，不仅可以带来一定的收入，还为政府解决了很大的问题，甚至还有可能成为全国农民集中化、城镇化的创举、典范，这个社会效应要大于经济效应。因此，在与居民、社区、政府职责划不清楚的情况下，可以跳出这个圈子思考，为他们解决了生计和收入问题，做出了成绩，物管费就不再是问题，各种资源也会随之滚滚而来。

段利锋（毕友导师、川大2000级MBA、四川巨星企业集团有限公司副董事长）：

创投遇到的困难境地，从另一个角度来看，做好市民与政府直接的连接，就会名利双收。能够与政府有紧密的关系，这是资源和筹码；而安居老百姓也不容易，安居搬迁对他们影响很大，想办法做好维稳解决政府的后顾之忧，就很容易得名得利。

张纪云（毕友导师、川大MBA校友会会长、成都牧瑟文仪家具有限公司总经理）：

创投面临的问题实质上是由公司性质和服务群体导致的，但公司性质无法改变，只能考虑如何从人的角度改变，改变自己，改变服务对象；

要培养适合为这个群体服务的人才，，培养适合自己的服务团队，而不是一味地引进高端人才；

服务的20万人口是个很庞大的群体，会有很多需求，要去主动寻找，项目经理要做好调查摸清这些需求。

赵凯（毕友导师、川大ME会长、川力智能流体控制设备公司副总经理 ）：

1、制定发展战略

明确企业发展战略，使物业管理公司确定发展目标。

制定清晰而切实可行的战略规划，是建立在对宏观环境、行业特征、竞争对手和自身实力的充分理解基础上的。

充分挖掘自身潜力，刻意提升企业核心竞争能力，制定相应的差异化战略和多种经营策略，提升服务质量和品牌策划战略，拓展上下游纵向整合战略，并通过有效的战略实施手段，进行战略目标分解。

公司的内部管理变革需要制定行动纲领和理论基础，在此基础上再细化制定战略实施措施，通过具体工作开展来保证战略目标的实现。

发展战略，政府职责和企业职责不可兼得，可以更商业化的公司交流下，了解行业态势竞争对手，挖掘潜力，有好的国资背景，争取政府资源，补偿到物业中；

2、完善组织结构

物业管理公司兼顾物业经营和物业管理服务两大业务内容。

健全的组织机构和岗位管理体系是必不可少的。

在满足企业资质的前提下，对于管理片区，要根据片区的实际情况配备充足的小区管理人员和专业技术人员，提升物业服务等级和质量；

对于管理总部，也要根据企业发展的需要配备足够的职能管理人员和经营人员。

没有足够的管理人员帮助企业领导承担起日常事务的管理工作，没有足够的参谋人员能够帮助企业领导进行经营策划，必将导致企业领导整天忙于应付各种琐碎事件，陷入日常管理的泥潭，难以集中精力站在高端思考公司未来的发展方向和发展策略。

避免公司始终在出现问题－解决问题－再出现－再解决的低层次状态下循环。这在国内的很多物业管理公司非常普遍。

低层次问题循环不可能实现企业高效快速的发展。

物业管理公司，必须强化总部，加强集中管理能力，统一经营策划、财务管理、人力资源管理和品牌宣传等核心职能，将公司的整体管理提升到一个新的高度。

岗位细化和完善，配齐专业人员，做到物业等级和质量的提升，让居民知道物业是要花钱而不是免费的；物业管理的细节要处理好，基层上要处理好；

3、拓展业务领域

物业管理公司在传统提供：房屋、设备的维修、维护和保养，环境卫生、安全消防、清洁绿化等的基本服务以外，还可进行一些增值服务或综合服务，以整合和充分利用社会资源和社会服务供应来提高公司的盈利能力和品牌效益，具体如下：

生活起居: 在衣、食、住、行等方面提供便民服务。特别是针对老、幼、病、残、孕等需要特殊服务的人群。居家型托老所；学龄青少年看护；病、残特殊群体的管护服务等；

教育娱乐：联合开办各种学校和文化娱乐活动，如补习学校、琴棋书画等兴趣爱好班、老年人娱乐场所等；

体育活动方面：充分利用小区公共运动场地，针对青少年举办专业体育训练和体育活动。

餐饮、购物方面：如与大型百货零售企业联手经营，装修装饰材料、五金水暖、日用百货以及餐饮服务。

信息方面：为业主与社会服务供应商的信息集合和平台搭建。提供性价比高的互联网、通信等信息服务。

经纪中介服务方面：如房屋出租、出卖中介，房屋评估、公证，家政服务中介等。

广告业务方面：可利用小区的户外广告牌、小区广播和和小区的闭路电视等形式进行广告宣传。

夏彬（川大2005级MBA、成都赛迪科技有限公司董事长）：

安置区居民不缴费的思想根深蒂固，如何转变，任重而道远，不是短期能解决的。人都是因无事而生非，要维稳，就要想办法如何建立机制让他们有事可做，如果收入上去了收费自然没问题。

肖茜（置信集团蜀信物业人力资源经理）：

在目前阶段，在内部组织结构上可以先做减法在做加法，如涉及工程的三个部门可以合并；因现阶段不需要拓展楼盘，拓展和品质两个部门也可合二为一，其他部门可根据情况适当合并；

物业不存在高端和低端，而主要在于持久性，类似于医生，经验越丰富者管理能力就会越强，因此不提倡空降兵，高端人才即使引进后也可能出现水土不服，建议从内部培养，搭建人才梯队，建立完整的人才培养体系，明确达到哪些条件就可以上升为中高层；所有的工作能力都来源于实践，因此建议所有人员都必须从基层物业管理开始做起；

培训方面，可建立内训师制度，从保安、保洁、绿化等各岗位中选出经验丰富的人员，通过他们的经验传授来提升公司整体的业务水平；

想留住员工，薪酬是一方面，员工的职业规划也很重要；

物业公司突发事件较多，意外伤害赔偿费用不少，可以建立意外伤害赔偿基金，从高层到中层都要缴纳，以此建立员工的归属感和安全感；

建立一种业主生活方式，比如成立兴趣小组，让他们找到精神寄托，自然会淡化对物业服务的不满；

项目承包方面可以向政府要政策，比如能耗按居民来收费可降低费用；地下停车场可通过专业的公司免费改造；可通过政府和供电局谈判节约费用；

政府的考核除了经济指标外，还可以考虑考核内容多样化，如业主的满意度考核可加入到国资委的年终考核，业主满意度超额完成后可以向政府要奖励。与政府也是一个博弈的过程，有奖有罚才公平；

业主是资源也是包袱，同时也是人力资本运作的好平台，可考虑对内、对外书搜狗人才。比如从业主内部寻找物业服务一线人员；在社区内部选拔素质相对高的人解决他们的就业；内部用不完的人才还可以与外部人才机构对接，现在社会上的一线人员非常难招，可以通过专业的培训后再输出，解决业主的就业问题；雇佣年龄较大的人员政府是有政策的，会有奖励补贴；

公司经营可以多样化，比如物业公司可以做房屋租售、房屋置换等；小区内的LED显示屏可以成为商业信息发布平台，合理收取广告费用；小区内的其他资源也可以利用，如游泳池，篮球场等，可以与学校、企业合作租售。

姚志刚（交大2007级MBA、坤荣企业有限公司投资管理副总经理）：

节流方面，比如招标时可采用专业的公司，撇清与政府的关系；

不建议引入太多的高端人才；

从管理角度要培养员工有很好的服务意识。

吴立凡（四川大学2008级MBA、经济学博士、致公党四川省委联谊委委员）：

创投是中国城镇化过程中的具体操盘者，中国农民是离土不离乡，在城镇化过程中必然会有很多冲突，如何教育市民达到本质上城镇化，整个国家也在探索解决之道，创投是走在了前面，这是一个很好的机会；创投的这些经验是个独特的优势，可以形成体系来对外输出；

在和政府博弈中，要寻求政府的支持资源，但不一定是垄断的；

李菁（川大07级MBA）：

这些安居人员细节方上小小的改变，都可能为公司节省很多成本，因此可以对他们进行培训，也可以采取其他让他们适应的方法，比如价值观导入法，寻找素质较高影响力较大的人，通过他们的宣贯来影响更多的家庭，培养其良好的生活习惯；