案例导读：两位“80后”创始人——于敦德和严海峰，借助互联网的力量，用8年时间重新建构了最分散、最难以标准化的旅行社生意，把传统旅行社的产品搬到网上销售，并最终将1400多人的途牛公司带到纳斯达克。他们是中国O2O领域的先驱之一，有大把教训，他们到底怎样利用互联网思维和方式颠覆了传统旅游行业？其间又遭遇哪些挑战和困惑？
一、用户体验差，再好的互联网技术也等于零
要点提炼：
1、垂直领域跟互联网结合，潜力更大。
2、入对行、踩准势非常重要。
3、流量为王不是绝对真理！但优良的互联网技术不可或缺。
4、用户体验差，再好的互联网技术等于零。
5、玩互联网的人懂点金融不吃亏。
6、学会将一分钱掰成两半花。
7、不甘当流量入口，尽快让业务落地。
8、流量入口不是最终的王道，最终的王道是在用户大脑中形成的品牌和服务认知度。
途牛成立于2006年10月。当时机票、酒店的预订已经在携程、艺龙的带动下完成从线下到线上的转移。消费者还是以商务出行为主，个人游还很少，因为价格比较高，很多人难以承担。但于敦德判断，随着中国的消费升级，个人休闲旅游是趋势，且有足够的发展空间。于敦德认定，垂直领域跟互联网结合，可以发挥更大潜力。于是，便做起休闲旅游方向的景点介绍和旅游攻略社区。
但当时社区模式根本找不到盈利点，半年后，途牛转型到现金流较好的旅游产品预订平台。对此，严海峰认为：“我们选择了非常好的进入时间。运气要好，要踩对市场、踩对态势。就像男怕入错行，女怕嫁错郎一样。”
所谓的“预订平台”，就是将旅行社的线路产品直接搬到网上销售。途牛为旅行社提供展示平台，消费者和旅行社签订合同，钱支付给旅行社，途牛从中抽取佣金。当时，所有的服务由旅行社承担，途牛概不负责，途牛只充当旅行社的网上流量入口。
“流量为王”，似乎是自互联网诞生以来的不二法则。于敦德当初对这四个字从未质疑过。先后在东南大学校园门户——先声网、博客中国、育儿网的多次从业经历，让于敦德成为不错的互联网产品经理，加上有共事多年的严海峰在运营、市场方面的配合，拉流量应该是两位“80后”的拿手好戏。他们也通过SEO、论坛、社区的推广等各种渠道获取用户和流量。
凭借不错的互联网技术手段，刚转型不到一年的途牛网，已经能为合作旅行社带来1000万元左右的预订额。但随着预订量的增加，平台模式开始暴露出一系列问题。暴露出的种种问题，让途牛的客户体验非常糟糕。此时的于敦德深刻领悟到：用户体验差，再好的互联网技术也等于零。
这段时间，途牛遭遇有史以来最严重的资金短缺。总监级别的员工只能拿到基本生活费，更没有差旅费可言。屋漏偏逢连夜雨。寻找融资时正逢金融危机，旅游市场又不景气。很多投资人都不愿意到偏僻的南京，因为当时的交通实在不够便利。“当时还是很怕的。”严海峰回忆。所以，他们深刻理解创业者将一分钱掰成两半花有多么必要。“我们的生活一直很拮据，现在连房子都还是租的。”
途牛最早期连呼叫中心都没有，客户服务部门的桌位上摆10个电话，两边各安排5个人接听电话。后来，他们才找了个开源系统，花几万块钱搞了一套简陋的呼叫中心。后来，他们还尝试用IP网关的落地节省电话费。尽管最早的“互联网+呼叫中心”模式做得不尽如人意，但预订模式和已经上市的携程、艺龙一致。
幸运的是，尽管在2008年下半年金融危机尚未结束，但途牛却迎来了戈壁投资的蒋涛，并成功获得数百万美金的A轮融资。拿到融资后，他们终于有资金升级简陋的呼叫中心，随之而来的是订单转化率明显提升。
他们感觉不能再当甩手掌柜完全靠旅行社提供服务，必须自己服务客户。于是，他们将原来的平台模式改成自营模式，尝试“互联网+呼叫中心+落地”的业务模式。即，途牛网不再单纯当搬运工和旅行社的流量入口，而是采购旅行社产品，卖给消费者，消费者跟途牛签合同，在游前、游中、游后的整个过程均由途牛提供服务。同时，设置线下服务中心，采取7×24小时客户服务。“途牛网慢慢成为一家真正的在线旅行社，有自己的品牌，消费者找途牛直接签单，途牛给予消费者产品和服务质量的保证。这时，他们的业务开始出现突破。”蒋涛回忆说。
2009年，业务落地之后，他们拿到DCM等近千万美金的投资。有着充足的资金作为支撑，途牛网的发展速度明显加快，当年的年销售额实现300%的增长速度。
于敦德慢慢体会到：其实流量入口不是最终的王道，最终的王道是在用户大脑中形成的品牌和服务认知度，这是比流量入口更前的东西。“重视流量，但缺乏品牌意识。”于敦德复盘时说。最早没意识到品牌和服务的价值，主要投放效果广告，直到最近这两年，他们才重视起品牌广告的投放。
二、最难以改造的传统行业？
要点提炼：
9、 学会跨境整合其他成熟领域的行业经验。
10、通过结算、用户点评体系、投诉反馈等方法提升供应商服务质量。
11、将工作流程系统化、标准化。
12、通过强大的技术背景支撑，把复杂的非标准化产品变成标准化产品。
13、鼓励供应商开放库存。
14、用IT手段提升供应链效率。
15、促进行业分工，企业一定要保持专注。
转型自营模式之后，途牛和旅行社的服务范畴开始出现分工：旅行社主要负责本地的导游服务，途牛负责游前、游中以及售后服务。
为此，业界很多人提出质疑：产品都是采购来的，自己没有导游、没有领队、没有车，什么都没有，只有服务中心。途牛作为零售商，到底怎样控制采购过来的旅行社的产品和服务质量？于敦德感受到，外界就差直接讽刺途牛是一家皮包公司了。
于敦德他们从2011年开始学习和借鉴相对成熟的制造业、零售业、服务业等其他相对成熟行业的经验，来改造传统的旅游业。这种跨界整合的方法确实不错。比如，途牛吸纳零售业的采购人员、制造业的质量工程师团队入伍，和供应商一起开会，帮旅行社解决内部的供应链问题，对订单管理流程和产品质量加以控制。事实上，苏宁、沃尔玛、国美等零售行业的不少人才跳槽到途牛网。
“我们原本觉得自己是一家互联网公司，后来做着做着发现我们和零售品牌、制造业、服务业都有相似之处。”2011年，还没搬到苏宁总部旁边的途牛大厦之前，于敦德在途牛讨论商业模式、战略方向时，越来越发现途牛和苏宁有很多共通之处：都属于零售品牌，需要采购上游的产品，需要打通供应链，需要把控供应链质量在服务流程体系搭建过程中，于敦德跨界学习制造业的流程和方式。在服务质量控制方面，他们也有其他行业的天然经验可循。第一，借鉴服务业的管理经验，在付款环节加以控制。第二，途牛有一套用户点评体系和信誉体系，如果好评率低于75%的产品，将被迫下架。
尽管有跨界经验可循，但毕竟休闲旅游行业又极具独特性。行业标准化低、自动化程度低，这成为整个行业面临的最大挑战。小型旅行社没有IT系统，只能通过一次次打电话询问产品信息，或者用传真、QQ、电话等工具沟通，效率极低。消费者旅游前需要前往不同的旅行社对比产品、讨价还价、比价，打电话过去咨询旅行社又爱理不理，因为他们擅长的不是电话沟通，而是把客户拉到现场进行营销。多少年来，用户一直在消费体验非常差的状态下预订度假产品。
要改变这种粗犷的原始状态，首先需要从旅游产品上下功夫。相比携程、艺龙的酒店、机票等标准化产品而言，休闲旅游度假产品是复杂程度最高的产品之一，因为它卖的是打包产品，除了包含机票和酒店外，经常还包括门票、导游、领队、服务、车、餐饮等各种项目的打包。
面对如此复杂的旅游产品，于敦德创业前五年的主要精力就是研究怎样将它们从线下搬到线上，变成标准化的产品。用他的话来说，“做的事情都是怎样更接地气”。经过反复尝试和改进后，他们的系统能将产品划分成三个维度：出发地、目的地、品类（比如，邮轮是一个品类）。三个纬度相互交叉组合，能构成不同的产品线，形成不同的价格，而且价格能动态变化。产品线不同，订单处理的流程也不一样。
途牛招股说明书显示，其产品线由超过10万个跟团游库存单位（SKU）、超过10万个自助游库存单位以及海内外超过1000个旅游景区的门票构成。而途牛的系统能将这些产品线清晰显示出来，包括对应的价格、当天的库存状态。所有的预订完全可以通过系统实现，前台预订完之后，后台会生成一个详细的数据库。毫无疑问，这需要强大的IT技术作为支撑。
至于每条产品线的价格信息如何实现动态变化，途牛网CTO汤峥嵘（曾任阿里巴巴技术高管）做出过相关解释。比如，从出发地北京去目的地马尔代夫的某种休闲旅游产品，该怎样显示价格？大部分电商网站的商品价格比较简单，从数据库或缓存中读取就行，最多再加上打折促销规则。而休闲旅游产品较为复杂，因为不知道用户出行日期，途牛一般会计算180天以内的所有价格。但每天还有不同的机票价格、不同的酒店和不同房型的价格。这样，每个产品就会有上万种组合，甚至超过10万种组合，这还只是一个产品的价格计算。
途牛之所以能实时查询到供应商的产品状态、产品特色以及最新的价格信息，是因为他们的系统已经和供应商系统实现对接。
在旅游行业摸爬滚打七年时间，于敦德对一个问题一直感到奇怪：旅游行业只有零售品牌，没有产品品牌。这点不同于商品流通行业，服务行业和旅游行业一样，缺乏产品品牌。所以，于敦德坚信：服务行业里面一定需要分工，大家各司其职。
由于途牛这个零售品牌在旅游行业渗透力的不断加大，因而逐步促进了旅游行业的分工。比如，途牛2013年的第一大供应商是一家名为“众信旅游”的民营旅行社，已经在A股上市，是中国最大的出境游运营商。
三、难点在高客单价低毛利率
要点提炼：
16、卖高客单价的产品，不可能在两分钟完成简单预定。预定流程需要精细化。
17、卖高客单价产品，需要线上、线下结合来做。一定要开线下体验店。
18、高客单价产品，会做服务质量提出更高要求。
19、卖高客单价产品，千万不能忽视品牌广告的投放。
20、投“品牌广告”和“效果广告”要齐头并进。
21、让品牌广告通过电视视频打入二三线城市。
“如果我们做标准化的品类，直接照着机票、酒店的方法搞就行了。难就难在我们做的是在网上卖非标的高客单价产品。”于敦德如是解释途牛当初做零售的难度和特殊之处。
按照招股显示，途牛度假产品的客单价高达4000～5000元，远远高于销售机票、酒店、门票等标准品的其他在线旅游公司。途牛是目前中国互联网客单价最高的电商公司之一，也是生活服务领域客单价最高的公司。
“高客单价，意味着对途牛的品牌信任度提出了更高要求。另外，还需要通过线上和线下结合提供更优质的服务。”于敦德有深刻体会，最早途牛升级完呼叫中心之后，转换率就明显提高很多。
意识到服务的重要性之后，他们尝试开设线下服务公司。最初，两位创始人比较谨慎，以特别低的价格收购了一家旅行社外壳，相当于收购了一个旅行社牌照，后来又连续收购了几家。
当第一家旅行社正式落成之后，于敦德惊喜地看到效果，转化率提高了30%。他们突然意识到，这钱花得相当有价值。
有了这次成功尝试之后，他们又开设出境社。2010年之后，国家政策不断放宽，允许旅行社开分公司，这对途牛发展相当利好。他们不再需要到每个出发地购买旅行社，只需要以较低成本开分公司即可，“成本节约非常多”。
关于服务中心的选址，他们觉得途牛没必要设置成本昂贵的门面店，在交通便利、靠近地铁的地方租上一间一两百平方米的写字楼，再免费提供茶水饮料、上网，每个城市搞一个据点就够了。
从2013年开始，途牛真正认识到高客单价的产品品类，对企业的品牌要求非常高，必须加大品牌投入。途牛应该是最早在地铁里投放广告的在线旅游公司，因为尝试效果不错，后来又继续投放。于敦德发现，后来驴妈妈、58同城、百姓网等也开始慢慢投放地铁广告。“有段时间，地铁、公交电视上的驴、马、牛挺多的。”他笑着回忆。
“在线效果广告和品牌广告两条腿走路，这个蛮重要。”蒋涛称。除了打品牌广告之外，途牛开始加大在二、三线城市的渗透力度，因为电视是通往二、三线城市的最好选择。“二、三线城市对电视媒体的品牌信任度更强。”现在，途牛除了有线上PC和无线预订外，还专门设置了400多名线下旅游顾问，就是为了提升高客单价产品的客户体验。
