(姜奇平 中国社会科学院信息化研究中心秘书长、《互联网周刊》主编)
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马化腾的《灰度法则的七个维度》体现了管理3.0的精髓。
美国为什么成功，有泰勒制为代表的管理1.0理念可以解释；日本为什么成功，有丰田经验为代表的管理2.0可以解释；中国为什么成功，需要管理3.0来加以解释。
30年来，中国为什么成功，在管理上说不出个所以然。不是因为中国没有自己的管理思想，而是没有人把它总结出来。中国近代以来，主要以西天取经为主，中国人少有自己的真经。马化腾这番推心置腹的传授，可视为现代管理版的《心经》看待。
马化腾真经的出彩点在哪里？错用《白毛女》“旧社会把人变成鬼，新社会把鬼变成人”改一下，就可以用来形容1.0、2.0管理与3.0管理最大的不同：工业化管理把人变成机器，信息化管理把机器变成人。管理3.0的核心点，用马化腾的话讲，就是“创造生物型组织”。
“灰度法则”的7个原则——需求度、速度、灵活度、冗余度、开放协作度、创新度、进化度——都是在讲把机械型组织变成生物型组织的原则。
顿悟了这一点，石头就会变成金子。由此可见，马化腾在给他的合作伙伴送金子，这是他最大的诚意体现。而我们即使不是腾讯的商业伙伴，只要有诚意，也可以从中悟到金子一样宝贵的启示。
灰度法则的七个维度
文/马化腾
在腾讯合作伙伴大会举办一周年之际，腾讯公司董事会主席兼CEO马化腾向广大合作伙伴发出公开信，就互联网创新、企业管理等话题进行分享。以下为全文：
各位合作伙伴，大家好！
从去年合作伙伴大会到现在，已经过去了一年。这一年里，我们大家一起向一个开放的、没有疆界的互联网新生态迈出了第一步。大量的创业伙伴在腾讯开放平台上涌现出来，其中不少团队还取得了初步成功。
看到这些新的现象，我既感到高兴，也体会到责任重大。如果说以前腾讯做得好不好只关系到自己员工和股东，现在则关系到大家，腾讯还必须要促进平台繁荣、与广大合作伙伴一起成功。这个转变让我一再思考，除了流量、技术、服务等“硬件”的分享，腾讯还能带给大家什么？换句话说，怎么把腾讯累积的经验和能力开放出去，让整个互联网行业生态发展得更加健康繁荣？
一年来，通过对开放平台上合作伙伴的观察，我发现，做好一款产品对于很多人来说并不太难；但是，如何让它持续地运营下去，如何移植一款产品的成功经验从而创造一系列的成功产品，却是一个相当难的问题。
这里，我想跟大家分享一下我的思考。这些思考来自腾讯14年来的经验和教训，希望对大家能有所帮助。在腾讯内部的产品开发和运营过程中，有一个词一直被反复提及，那就是“灰度”。我很尊敬的企业家前辈任正非也曾经从这个角度有深入思考，并且写过《管理的灰度》，他所提倡的灰度，主要是内部管理上的妥协和宽容。但是我想，在互联网时代，产品创新和企业管理的灰度更意味着时刻保持灵活性，时刻贴近千变万化的用户需求，并随趋势潮流而变。那么，怎样找到最恰当的灰度，而不是在错误的道路上越跑越远？既能保持企业的正常有效运转，又让创新有一个灵活的环境；既让创新不被扼杀，又不会走进创新的死胡同。这就需要我们在快速变化中找到最合适的平衡点。互联网是一个开放交融、瞬息万变的大生态，企业作为互联网生态里面的物种，需要像自然界的生物一样，各个方面都具有与生态系统汇接、和谐、共生的特性。从生态的角度观察思考，我把14年来腾讯的内在转变和经验得失总结为创造生物型组织的“灰度法则”，这个法则具体包括7个维度，分别是：需求度、速度、灵活度、冗余度、开放协作度、创新度、进化度。
这里简短与大家一一探讨：
需求度：用户需求是产品核心，产品对需求的体现程度，就是企业被生态所需要的程度
产品研发中最容易犯的一个错误是：研发者往往对自己挖空心思创造出来的产品像对孩子一样珍惜、呵护，认为这是他的心血结晶。有时候开发者设计产品时总觉得越厉害越好，但好产品其实不需要所谓特别厉害的设计或者什么，因为觉得自己特别厉害的人就会故意搞一些体现自己厉害，但用户不需要的东西，那就是舍本逐末了。
腾讯也曾经在这上面走过弯路。在研究过程中，腾讯形成了一个“10/100/1000法则”：产品经理每个月必须做10个用户调查，关注100个用户博客，收集反馈1000个用户体验。这个方法看起来有些笨，但很管用。我想强调的是，在研究用户需求上没有什么捷径可以走，不要以为自己可以想当然地猜测用户习惯。现在的互联网产品已经不是早年的单机软件，更像一种服务，所以要求设计者和开发者有很强的用户感。一定要一边做自己产品的忠实用户，一边把自己的触角伸到其他用户当中，去感受他们真实的声音。只有这样才能脚踏实地，从不完美向完美一点点靠近。
速度：快速实现单点突破，角度、锐度尤其是速度，是产品在生态中存在发展的根本
我们经常会看到这样几种现象：有些人一上来就把摊子铺得很大、恨不得面面俱到地布好局；有些人习惯于追求完美，总要把产品反复打磨到自认为尽善尽美才推出来；有些人心里很清楚创新的重要性，但又担心失败，或者造成资源的浪费。
这些做法在实践中经常没有太好的结果，因为市场从来不是一个耐心的等待者。在市场竞争中，一个好的产品往往是从不完美开始的。同时，千万不要以为，先进入市场就可以安枕无忧。我相信，在互联网时代，谁也不比谁傻5秒钟。你的对手会很快醒过来，很快赶上来。他们甚至会比你做得更好，你的安全边界随时有可能被他们突破。我的建议就是“小步快跑，快速迭代”。也许每一次产品的更新都不是完美的，但是如果坚持每天发现、修正一两个小问题，不到一年基本就把作品打磨出来了，自己也就很有产品感觉了。
灵活度：敏捷企业、快速迭代产品的关键是主动变化，主动变化比应变能力更重要
互联网生态的瞬息万变，通常情况下我们认为应变能力非常重要。但是实际上主动变化能力更重要。管理者、产品技术人员而不仅仅是市场人员，如果能够更早地预见问题、主动变化，就不会在市场中陷入被动。在维护根基、保持和增强核心竞争的同时，企业本身各个方面的灵活性非常关键，主动变化在一个生态型企业里面应该成为常态。这方面不仅仅是通常所讲的实时企业、2.0企业、社会化企业那么简单。互联网企业及其产品服务，如果不保持敏感的触角、灵活的身段，一样会得大企业病。
冗余度：容忍失败，允许适度浪费，鼓励内部竞争内部试错，不尝试失败就没有成功
仅仅做到这一点还不够。实际上，在产品研发过程中，我们还会有一个困惑：自己做的这个产品万一失败了怎么办？我的经验是，在面对创新的问题上，要允许适度的浪费。就是在资源许可的前提下，即使有一两个团队同时研发一款产品也是可以的，只要你认为这个项目是你在战略上必须做的。去年很多人看到微信的成功，但大家不知道，其实在腾讯内部，先后有几个团队都在同时研发基于手机的通讯软件，每个团队的设计理念和实现方式都不一样，最后微信受到了更多用户的青睐。你能说这是资源的浪费吗？我认为不是，没有竞争就意味着创新的死亡。即使最后有的团队在竞争中失败，但它依然是激发成功者灵感的源泉，可以把它理解为“内部试错”。并非所有的系统冗余都是浪费，不创造各种可能性就难以获得现实性。
开放协作度：最大程度地扩展协作，互联网很多恶性竞争都可以转向协作型创新
互联网的一个美妙之处就在于，把更多人更大范围地卷入协作。我们也可以感受到，越多人参与，网络的价值就越大，用户需求越能得到满足，每一个参与协作的组织从中获取的收益也越大。所以，适当的灰度还意味着，在聚焦于自己核心价值的同时，尽量深化和扩大社会化协作。对创业者来说，如何利用好平台开展协作，是一个值得深思的问题。以前做互联网产品，用户要一个一个地累积，程序、数据库、设计等经验技巧都要从头摸索。但平台创业的趋势出现之后，大平台承担起基础设施建设的责任，创业的成本和负担随之大幅降低，大家能把更多精力集中到最核心的创新上。
进化度：构建生物型组织，让企业组织本身在无控过程中拥有自进化、自组织能力
进化度，实质就是一个企业的文化、DNA、组织方式是否具有自主进化、自主生长、自我修复、自我净化的能力。举柯达的例子。大家都知道柯达是胶片影像业的巨头，但鲜为人知的是，它也是数码相机的发明者。然而，这个掘了胶片影像业坟墓、让众多企业迅速发展的发明，在柯达却被束之高阁。
为什么？我认为是组织的僵化。在传统机械型组织里，一个“异端”的创新，很难获得足够的资源和支持，甚至会因为与组织过去的战略、优势相冲突而被排斥，因为企业追求精准、控制和可预期，很多创新难以找到生存空间。这种状况，很像生物学所讲的“绿色沙漠”——在同一时期大面积种植同一种树木，这片树林十分密集而且高矮一致，结果遮挡住所有阳光，不仅使其他下层植被无法生长，本身对灾害的抵抗力也很差。要想改变它，唯有构建一个新的组织型态，所以我倾向于生物型组织。那些真正有活力的生态系统，外界看起来似乎是混乱和失控，其实是组织在自然生长进化，在寻找创新。那些所谓的失败和浪费，也是复杂系统进化过程中必须的生物多样性。
创新度：创新并非刻意为之，而是充满可能性、多样性的生物型组织的必然产物
创意、研发其实不是创新的源头。如果一个企业已经成为生态型企业，开放协作度、进化度、冗余度、速度、需求度都比较高，创新就会从灰度空间源源不断涌出。从这个意义上讲，创新不是原因，而是结果；创新不是源头，而是产物。企业要做的，是创造生物型组织，拓展自己的灰度空间，让现实和未来的土壤、生态充满可能性、多样性。这就是灰度的生存空间。
我相信每个创业者都有一个成功的梦想，我与大家分享的是腾讯14年互联网实践的一点体会。它肯定是不完整的，但它同样也遵循“小步快跑”的灰度法则，需要一步一步去完善，大家可以继续发挥和探索。我希望腾讯不仅是能让大家赚到钱的平台，更能成为业界一起探索未来、分享思考的平台。
节选自《灰度法则的七个维度》
腾讯网
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