用户价值=新体验-旧体验-替换成本

8月9日，在中关村论坛系列活动之“我们的时代——联想之星十周年大会”上，滴滴出行创始人、CEO程维出席大会并发表演讲。

程维在演讲中提到，程维在演讲中提到，现在是创业最好的时代，天时地利人和。但同时要充满敬畏之心，仅仅有无畏和乐观必然倒在路上，敬畏一切才可能走得远。业务成功了或者失败了，最关键的底层逻辑是“用户价值”，除此之外还有商业价值和组织建设。

不凡商业对程维的分享作了不影响原意的整理，以飨读者。

2012年我创办了滴滴，那个时候我住在朝阳，但是一想到要创业，所以就想来中关村，来海淀。那个时候只有80万人民币，就沿着北四环，挨个楼去看有没有适合我们的办公室，最后就在海龙E世界C980房间租到一百来平米的房间，没收中介费就租给了我们，这才开始创业。

很遗憾，联想之星没有投资我们，但是柳青来到了滴滴，相信这是她比财务投资更慎重的投资。

滴滴是一家只有六年的企业，我们非常尊敬联想这样穿越30多年岁月，在一个又一个巨大浪潮里不断向着理想奋斗的企业，在这个过程中通过资本的输出，经验的输出，价值观的输出，人才的输出，由一棵大树变成了一片沃土，有一群企业

今天的主题是《我们的时代》。我们到底处于一个什么样的时代？

我创办滴滴的时候29岁，第一次创业。可以说第一天起面对的所有问题和挑战都是新的，很难靠存量的知识解决未来的问题。但是一群年轻人还是有机会因为有理想、敢奋斗就可以一点一点的去改变一个行业，甚至去改变全世界。

这可能就是最好的时代，天时地利人和。

过去2000年在中国不是时时刻刻都有这样的技术进步，而我们有机会通过技术进步，通过模式创新探索去解决用户的问题，这是天时。

现在有地利，同样的时代如果去日本，如果去欧洲，如果去台湾，年轻人也不是有机会像我们这样子思考着怎么样去让这个世界更美好一点点。

在每一个细分的角落里去做探索，并且在经验，在技术，在资本等很多维度流动，去形成互相学习和一种势能，像这样的沃土也并不多。

所以我们创业者无论如何还是要坚信，我们所处最好的时代，最好的区域。我们也要感恩，我们如果有所成绩，背后是需要感恩时代，是需要感恩前人身边的整个市场给我们贡献的土壤，我们才可以那么迅速地去做出一些事情。

创业者是最不容易的一群人，他就像推开一扇门，外面是漆黑一片，那条路是不清晰的，要时时刻刻一边摸索，一边认知，一边修正。

不确定性是常有的，所以你必须是一个乐观主义的人，你必须是一个有一点无畏的人，因为在做没有人做过的事情；但是你必须又是一个充满敬畏之心的人，因为仅仅有无畏和乐观必然倒在路上。你内心还要敬畏你内心不了解的事情，敬畏用户，敬畏传统行业，敬畏一切，你才可能走得远。

我们都在这样一条道路上面，就像哥伦布航海一样，并不知道远方一定有一个彼岸。你有可能只是驶向了迷雾，驶向了黑暗之中。也不是说一个港口，一个IPO，或者说市值一万亿，它就到了一个终点，可能永远没有终点，都是里程碑。

滴滴六年的时间，我们的使命是让出行更美好。我们把原来线下散乱的交通工具线上化，把用户的需求和这些交通工具连接起来，不管是出租车，私家车，不管是单车，公交车，所有的物理世界都会被线上化。过去20年所有的互联网创业者都在做以连接为主的，构建平台模式为主线的物理世界线上化的过程。

今天我们还在努力把交通的互联网，一站式的出行平台拓展到全球去。全球化、国际化是中国互联网公司未来很重要的一个命题。

如果说电子商务、搜索引擎，中国互联网前20年并非是全球领先的，但是到了O2O，到了本地服务，中国很多领域的创新模式已经走到了全球前列。可能只有中国有顺风车，海外的共享单车还很早，中国的外卖是全球规模加在一起的十倍都不止。所以其实中国就像中国制造一样，中国在很多领域已经有了全球化的基础，只是我们还不习惯，那条航路还没有真正被开出来。

我看到像美国最近很火的共享电单车，其实就是中国人创办的。开始基于中国的创新，中国的经验和华人的组织开始在全世界复制。我也看到有一家印度企业叫OYO，小伙子94年的，23岁，公司可能创办才两年时间，他已经来到中国了。美国硅谷公司来中国考察的很多，但是印度公司来中国看的不多。我问他为什么要来中国，你在印度做好不行吗？他说我们是一家全球的公司，我们看到了一个新的市场，一个新的机会，为什么我只做印度？他们在两年前来到中国，在中国一年时间招了两千人。所以像这样的眼光，这样的格局，其实跟硅谷一样的，他们第一时间想的不仅仅是解决中国的问题，而是全球的问题。通过技术改变这个世界，所以我内心是向OYO学习的。

所以，滴滴在思考怎么样从中国走出去，非常不容易，碰到很多挑战和挫折。如果整个团队20年前中国制造一样，我们就应该有竞争力，就应该走向全世界，无非原来靠的是巨轮，现在靠的是我们的技术、运营、经验，一样可以走出去。

六年的时间，我们内部大概有二三十个业务单元在往前运作，有很多成功的经验，有很多失败的教训。我们也思考了很多，业务成功了或者失败了，最关键的底层逻辑是什么？

想了又想，可能最重要的事情还是最简单的，叫“用户价值”。

滴滴内部有一个“三菱镜”，最核心的就是用户价值，还有两个是商业价值和组织建设。我们总是在不断思考用户还有哪些需求没有被满足，不管是通过技术的进步、模式的探索，怎么样能够创造性解决用户的问题，满足用户的需求。

最终这个市场衡量所有企业价值的这把尺子就是你创造的用户价值，滴滴的价值本质上是帮助大家出行节约了时间，提供了服务的增值。商业价值永远是你用户价值很小的一部分，根本在于你是否能够创造巨大的用户价值。

滴滴早期的用户价值核心是出行的确定性。2012年的时候如果打一辆出租车，大多数城市的路边大概有50%的机会3分钟能等到一辆车，所以大家焦虑，大家会付出很长的时间。但是，打车软件出现以后，你在屋子里面3分钟以内能够叫到一辆车的概率迅速提升到70%以上，多出来的20%的确定性是我们创造价值的全部，因为价值是一样的，上车以后的服务也是一样的。

但是，因为这20%的确定性创造了巨大的价值，所以滴滴开始有了用户，还没有商业价值，但是已经开始有用户价值了。

网约车出现，开始把这个确定性从70%提到了90%。因为司机不再可以挑单了，司机只能被指派，全局会有AI的算法和引擎，基于过去的经验和需求供应的情况去做全局的最优算法，所以绝大多数城市的应答率到了90%。

正是因为确定性的不断进步，线下开始往线上转移，开始创造了巨大的用户价值。但是，用户是分层的，所以你会发现淘宝让什么都可以方便购买，都可以很便宜以后，还是有很多用户要的不是便宜，他要的是快，所以就会有京东，当然还有一种拼多多模式。

中国是一个巨大的市场，每一个细分的用户需求背后都是一个庞大的市场，出行也是一样。我们发现不是所有用户都要确定性的，有很多顺风车的用户要的是便宜，可以等一个小时约一辆车，但是如果是约到了，师傅接我去了，可能只要出租车的四折左右，拼车牺牲了确定性，但是价格变到了七折左右。所以，这些细分市场用户要的便宜的需求你通过很多对闲置资源的整理，闲置资源就是如果叫一个快车，边上的座位再卖出去可以打七折，顺风车有两个空的座位卖出去可以打四折，这个成本降低创造了巨大的用户价值。还有人要服务，所以就有专车。专车他要的不是最便宜，用户价值最核心的是我上车以后能不能干净，有没有水，司机的服务让我愉悦。

所以，正是因为长时间在用户价值的思考和用户价值的创造上面，我们积累了核心能力。我见过最让我印象深刻的案例就是海底捞。我问过海底捞的创始人张勇大哥，到底海底捞最核心的逻辑，最核心的用户价值是什么？他说我并不指望我的东西一定是最好吃的，因为中国饮食已经进化了几千年，怎么能够保证我的东西能够比别人多好吃，且在目前的知识产权保护下能够持续的更好吃，这是很难的，你也不能保证很便宜。所以，只能靠服务，形成核心逻辑，跟专车一样，核心是服务到最好。

但是，怎么样定义好服务的核心指标，和基于这些指标体系建设你背后的核心能力，这背后之复杂，花了10-20年的时间。像专车一样，车也不在身边，你怎么知道车的服务是好的，是稳定的？他会不会在你看不见的时候伤害用户，伤害体验？这个背后需要的是核心能力。

海底捞怎么解决这个问题？首先设计一套KPI体系。但是，那个KPI体系，一开始无非是干净程度，用户满意度等等很多个指标，任何KPI推动的指标体系都有作弊空间，本质上是中央的管理层和每个店长之间的博弈。后来他发现要求就做得好，不要求就做得差，怎么办？最后他们学习的是米其林餐厅的这套管理体系，米其林餐厅没有任何的明确KPI，干净、服务，他唯一的KPI是感性的，就是看不见的一群神秘房客，这些人的品位、水准是总部认定过的，他悄悄去全世界每一个餐厅去吃饭，他觉得你好就是好，他觉得你不够就是不够，没有明确的标准。所以，海底捞用了一套感性的标准。

今年的滴滴专车也是一样，我们请神秘访客随机在附近打车，他评价你的服务是不是好，是不是做到了。慢慢你想清楚了你的核心价值，海底捞想清楚了是服务好，所以把指标体系树立好，背后整个体系建设做到了极致，所以他今天变成了中国餐饮的第一名。麦当劳和真功夫要的是快，今天我的东西必须得快。所以，我去真功夫点完菜有一个沙漏，60秒如果沙漏漏完以后菜没上来就免单。麦当劳也是一样的，快到了极致，它背后整个的组织能力和核心能力就是围绕快做的标准化、流程化。

苹果的核心价值创造是极致的人机交互体验，所以从触屏到很多的工业设计都是很极致的，是牺牲了便宜这个维度。小米就是要极致的性价比，并不追求某个维度最极致。所以，最重要的事情还是定位好我们核心的用户价值创造，定义好怎么去衡量你的创造。看清楚你需要的新体验，我们内部有一个产品同学，原来是百度的，叫俞军，是我们产品的负责人，他有一个经典的公式，用户价值=新体验-旧体验-替换成本。新体验就是你deliver一个用户价值，减去所有可替代的旧的用户价值，旧的体验和替换的成本。

比如说，今天通过按摩去解决糖尿病和其他的旧体验之间那个差值是不是足够大。足够大你都不需要做任何的营销替换成本。像苹果他的东西和你所有的旧体验有这么大的差距，你会排着队买，如果根本没有创造价值，用户即使过来，用完以后也会回去，这是最朴素的逻辑。

所以，基本上只要思考用户价值就足以了，绝大多数最成功的商业、产品在用户价值上面都是思考的很到位的，且做的很极致的。

这几年商业价值，或者商业竞争在一定程度上面扭曲了用户价值，主要是因为互联网早期连接构建平台的这种互联网打法已经比较成熟了。大家的方法论都差不多，同质化竞争严重，所以资本开始在扭曲用户价值。比如说小蓝单车，他就是最好骑的，从创业第一天起就是最好骑的，但是并没有活到最后，是因为有的单车可以免费骑。

打车软件也是一样，如果你补了十块钱，哪怕别人差一点，这十块钱的价值也是很大的。所以，本质上还是通过技术创新的模式、产品，背后整个商业模式的设计一定需要deliver。

组织能力也是为此而生的。

所以看互联网公司没有一套简单的可复制的组织能力，是因为你要deliver客户的服务不一样。你要做流程必须约束个体，要做快，必须像餐厅一样标准化，流程化。所以这些在我看来，如果在底层要抽象，可能这些是滴滴的一些经验和方法。我们在墨西哥市场，所有的问题就是我们和当地用户所用的旧企业在用户价值上到底有什么差别，如果讲不清楚，失败是迟早的。如果是笃定的，我们早在一两个城市做的，成功只是时间问题。

创业注定是充满挑战的，但是创业者是最不应该抱怨的一群人，因为是我们自己选择的这样一条路。希望我们都能够想清楚自己的使命，都能够看清楚我们创造的用户价值，也能够建设基于用户价值的核心能力，希望所有的人和滴滴能够一起绽放在这样一个最好的时代。谢谢大家。

原文来源:不凡商业 作者:程维