（本文作者系电子科大2005级MBA、电子科大MBA校友会副会长袁建军先生）
深度解析：当上海强生制药遇上杨森OTC
上海强生制药（以下简称强生制药）与西安杨森（以下简称杨森）OTC进行业务整合，近年来一直“犹抱琵琶半遮面”，现在终于“水落石出”！
“外行看热闹，内行看门道”。
你是否知道整合的真正原因？是否了解整合背后的故事？是否明白整合将带来的系列影响？
本文以一个曾经资深局内人的独特视角为你“抽丝剥茧”、初步解析……
一 杨森OTC为什么会和强生制药整合？
【资源优化】：资源整合，降低成本，提高效率是每一家世界五百强都会做的事。
美国强生集团（以下简称强生集团）1985年开始在中国建立合资公司，迄今也有7家分子公司。随着各分子公司市场拓展及不断走向成熟，部份分子公司之间的产品、渠道、市场、客户等具有高度的相似性或重叠性，这不仅是资源浪费也导致效率下降。所以，从资源优化来看，这次整合也是势在必然!
其实，强生集团 2011年就已关闭经营不善的上海强生有限公司，将其经营的邦迪产品并入杨森（说明：早在2006年左
右上海强生有限公司就被并入强生中国消费品公司，2011年被强生制药接管两个月后又被并入杨森。其中的来回往复，耐人寻味）。这家公司产品线单一，只有“邦迪”一个品牌（但有几种不同的品规），除了商场超市渠道，邦迪产品与杨森和强生制药的产品销售渠道基本雷同，但由于长期的经营问题以及受到白药创口贴的竞争加之国内很多仿冒产品的流通，公司业绩多年徘徊在2-3个亿，“弃之可惜、食之无味”。这里需要特别指出的是：邦迪是一个很好的产品，其独特的技术特别是防水技术等国内没有一家公司的创口贴可以达到那样的水平，不信，你们比较试试就知道了。
杨森的OTC和强生制药的产品在渠道、促销、市场及业务可操作方面具有很大的相似性，业务重组是必然的事。（2011年初强生当时的全球CEO带领团队在中国召开了战略会议，高层团队就问及了既然强生制药的产品与杨森的产品很多都是OTC，为什么还需建两支团队？自此，强生制药的老总就经常从上海前往杨森北京总部断断续续开始合作沟通）
【利润考虑】：企业是以赢利或以利润最大化为目的。
杨森是强生集团在中国的合资公司，而强生制药则是独资子公司。这两种性质决定了经营利润的不同流向。在全球经济不景气的情况下，为了确保利润，强生集团把“鸡蛋”尽可能放在“独资的篮子”里也是情理之中的一种选择。
杨森是进入中国最早的合资制药企业，曾经由于先进的企业文化和分权式本土化管理策略，业绩表现持续出色，很快成为中国最大的合资制药企业，同时也成为当地政府的利税大户。杨森高层经常引以为豪的是：杨森 20多年上缴的利税足以再造20多个杨森。由此可见，杨森是中、外双方投资非常成功的制药企业，双方也因此都得到了非常好的投资回报。中方以“干股”为主，不参与经营与管理，每年参与分红即可。
鉴于此，强生集团希望进一步扩大股权：2007年强生集团就开始强势收购杨森中方的股份，陆续通过两次回购，强生集团从建厂初的占股52%提升到71.8%。
同时，早在2004年强生制药的中方持股方第一生化将持有10％的股份全部转让给了强生集团，使得强生制药顺利成为独资子公司。
据说两家公司的中方减持心境是不一样的，前者是属于年年可以收获“金蛋”的情况下被迫减持，而后者却是投资多年不见起色后似乎有意愿出让股份。
不管怎样，事实就是2004年强生制药成为了强生集团的独资企业，而2007年后强生集团虽然成为杨森的绝对大股东，但仍不是独资。
从利润最大化的角度：71.8%当然不如100%的股份收益更高，所以，将杨森的OTC产品并入独资企业强生制药也是一种战略选择。
【经济与政策环境】：从近几年和未来的中国经济发展形势看，中国要继续保持过去那样粗放式高增长也不可能，增速下滑势必为各行各业带来不同程度的影响。连年不断的药品物价、招标以及新实施的基药政策给很多外资制药企业的产品发展形成了“壁垒”。优质价高的产品很难以低价进入基层医疗或者中大型医院，更多的是通过市场零售药店的形式销售，而零售药店对产品的销售要求又很高，动不动就要高毛利，这样对企业销售的影响就非常之大。在物价不断攀升的情况下，发改委却每年对药品进行不定期的价格变动（更多是降价），这让很多企业“雪上加霜”：要么放弃，要么薄利多销，要么改换包装。等等这些因素都可能是一些五百强外企进行战略转移或调整的因素，特别是象强生集团那样很早就进入中国并且已经掘得“第一桶金”的外资企业。
需要说明的是，这次整合也是强生集团全球战略部署的一个部分。
【政治角力】：很多事情的实现，背后一定需要有人进行推动。
从战略上看这种整合尽管是必然，但要达到和完成这样的整合，就必须有人推动。
到底是谁在“矢志不渝”地推动此事？
国家有国家的政治，企业有企业的政治！
强生集团全球分为三条“线”：消费品、药品、医疗及诊断器材。
最早强生制药和杨森是同属于药品这条“线”，归属亚太区管理，而当时药品这条线的亚太区副负责人即为曾将杨森带向辉煌的老庄（2009年后调任强生集团全球亚太的政府事务负责人，不再分管各大子公司）。
当时强生制药的老总ZJL（现为某全球五百强制药的大中华及新马泰总裁，此人性情随和、低调务实）也是老庄亲自招聘的，他在老庄的帮助下又请来业界的销售大腕级人物QP（曾任杨森全国销售总监，也就是在他的经验、智慧和努力下曾让杨森商务和OTC销售走上高速发展之路，他曾提出的“销售三大网络”至今仍被业界津津乐道），由于他们俩的通力合作使强生制药从此走上健康发展之路。期间虽也有传闻强生制药要并入亚太区消费品这条“线”，但最终未实现……
2009年初的时候亚太区消费品集团突然派了一个新的老总XWC到公司接替ZJL，XWC是台湾人，至此，强生制药划入强生集团消费品这条“线”。
很多人可能会疑问，到底是谁派来这个人？
这里不得不提到当时的消费品亚太区总裁WRW，也是一个台湾人，2010年升任强生集团全球副总裁负责消费品业务。
至于强生制药到底应该在药品还是消费品这条线？大家可以去想。为什么后来又归为消费品这条线？个中原因，慢慢品味，不再详述。
自此，强生制药的药品销售就按照消费品模式进行。2009年底强生制药销售总监离开，随后的3年里内部经理及以上级别的人员大部份陆续离去……
2011年后，坊间就传出：杨森要合并强生制药，或强生制药要合并杨森等各种传闻，曾经也出现过早已成立的强生投资有限公司拟将杨森、强生制药、大宝等产品放入其中作为营销公司经营的计划与执行，来回反复，如今两家OTC业务的合并终于“水落石出”。
我不想说这是“线”与“线”之间，人与人之间的各派角力，但你可以慢慢品味…
还有一个很有趣的现象是强生今年新任全球CEO曾经服务比利时杨森系统N多年……
二 业务整合中将带来的系列影响：
从长远来看：这样的整合有利于强生集团总部以后加大对新公司的新产品投入力度以及投资力度，有利于OTC业务的发展。
但是，从短期来看，仍不得不面临以下“PPCC”主要问题：
1. P（pepole）:人员
相信这两家公司很多中高层人员现在思考最多的是：自己的位置未来会在哪里？公司的老总会是谁？
这种心情完全可以理解！这是任何组织之间进行整合中都会发生的事。
新的人事如何安排将直接决定公司未来是否能平稳运行。想想看，合并在一起近40个亿NTS销售的大公司啊。
其实大家不用操心，关于上层领导，整合之前就已设定好了的。
按正常逻辑：新公司应该是设总裁和总经理，不出意外总裁应该是杨森的高管担任，而负责市场或业务的总经理应该是强生制药的高管担任（这样的分析是源于谈整合时是强生制药的人前往杨森，而不是杨森的人前往强生制药；另外强生制药的老总XWC在2012年初已不再负责财务和人力资源只负责市场和销售，保留头衔）。
有可能杨森区域总监等不服，认为自己在杨森负责一个大区的销售都超过强生制药老总负责的整个公司业绩，没有理由被别人管。这就错了。你要懂得企业也得“讲政治”。有时候，你的位置与你的业绩做得好不好，做得多不多并非线性相关。你上面有没有人？上面的人硬不硬？你和上面经常互动没有？这些因素可能决定你的位置在哪里！
有些人会说新公司也许不设总裁，只有总经理。而且就可能是强生制药的老总XWC来担任。这种情况不排除（这样的分析源于WRW是目前强生集团的全球副总裁影响力很大，而且是XWC多年的“知交”上司，据观察合作得“如鱼得水”，该项目的推动WRW功不可没），但这样的结果也许是杨森人最不喜欢也最不愿看到的结果。
如果真是强生制药的老总全权领衔新公司，其实也大可不必惊慌。从平衡的角度来考虑，公司中高层经理职位，也就是说大区或区域总监以上职位会更多启用杨森的人马。当然，挑战也将是前所未有！
另外，这个合并虽是必然但却难以言说：如果你说强生制药合并杨森的OTC，杨森人会很郁闷，通过那么多年的努力发展，最后还被一个比自己业务小几倍的兄弟公司来合并，事理上讲不通！如果说是杨森的OTC合并强生制药，但新公司最后的名字后还是用的是强生制药，情理上又讲不通！所以，在内部员工的沟通中大家都非常忌讳谈到谁并谁的问题，而尽量使用业务合作这样的字眼。
两套班子整合成一套人马负责一个大市场，人员一定会有很多剩余。记住：也不是优秀的人就一定会留下，不优秀的人就一定会离开。相信公司已准备了大量的资金用于来安置和处理“富余”人员。我的分析是公司不会采取“急风暴雨”式进行人员分流而是“和风细雨”式有针对性地以不同方式进行人员减流，这是从公司和业务稳定的大局出发。
2. P（performance）业绩
合并后的业绩与原来相加比是增长还是下降？从组织整合规律来看短期业绩会下降，因为新组织彼此之间的适应、文化之间的碰撞、市场与客户的震荡等等都会给业务增长带来困难。至于长期业绩如何就看“整合”是否成功？
杨森在2006年前业绩都是持续而且获得巨大成功，鼎盛时间的业绩甚至占到整个亚太区业务的45%以上。杨森的成功也更多体现在OTC产品，在合资企业中OTC如果杨森说自己第二，就没人可以说第一。正因为杨森OTC的巨大成功从而掩盖了处方药这条线的短板，长期以来形成了以OTC“养”处方药的局面。当吗丁啉、达克宁这些家喻户晓的OTC产品经过20多年的高增长（两个单产品销售都分别突破了10个亿，从产品生命周期来讲已开始从成熟期进入衰退期，过去杨森也推出过达克宁散和吗丁啉混悬液拉伸产品的宽度但效果都不尽人意。）开始进入衰退期的时候，总部没有给予更多更好的新的OTC产品注入，加之国内仿制品低价的大力竞争，公司内部处方药新产品的投入一时也难以见效，公司整体业绩从鼎盛走向滑落也是必须趋势。
强生制药的所有产品都还处于成长期，还没有一个产品达成成熟期，还有很大的空间和市场。尽管泰诺和美林两大产品系虽然市场远未饱和，但市场竞争也比较激烈特别是泰诺的竞争品种就有数百个之多，而美林也面临国内同行的强力竞争……
有人会问：强制制药原销售总监QP2009底离开过后XWC更多是直接管理销售，其业绩怎么样？每年年初向亚太上报的指标与当年实际达成指标有多大差异？内部员工奖金考核指标与上报亚太的公司考核指标有多大差异？公司渠道客户（一级+二级）的产品库存到底持续大到多少天？如果除去库存因素近3年的业绩有没有（多少）增长？后来按照消费品模式进行经营到底给公司带来哪些问题（包括产品的物价与招标等）？曾经与康芝药业闹得满城风雨的竞争实情又是怎样？XWC到底是什么样的一个人？笔者在此不做任何点评！
杨森一直是按照药品经营的销售模式进行，而强生制药近3年采取的是消费品销售模式，如何让这两种模式进行“无缝焊接”，让更多员工理解和执行未来的销售模式从而有效并推动业务发展尤为重要。
坦率地讲，现在整个医药行业的销售模式都还是比较传统，没有新的突破，随着网络销售的发展，电商模式的崛起，相信会给医药行业销售注入新的力量！
3. C（Culture）:文化（心态）
由于杨森和强生制药都隶属于强生集团 ，所以对总公司的“信条”等企业文化均非常熟悉了解。
但也要注意到这两家公司虽说同属于强生集团，但由于相互独立经营，且发展阶段不同，带头人不同，自身形成的企业文化与做事风格也不尽相同。
杨森过去形成的持续学习、止于至善的“鹰雁文化”为其20年的巨大成功起到了不可磨灭的作用，也是杨森人引以为傲的东西。只要在那个时代经历过来的人都带上了深深的杨森文化烙印，杨森也因为曾培养了大量的优秀人才而被业界称为医药界的“黄埔军校”。
但2006年以后杨森老总变动频繁，前后有德国的老范、史克的老谢，韩国的老朴以及后来的美国人，来自于不同背景与国度，杨森原有的优秀文化没有得到系统地传承，而新的文化却没有建立……
而强生制药尽管在中国已成立近20年，但至今却没有建立自己特色的企业文化。
所以，未来两方人马不论是在总部还是地方合作，因为心态和文化的差异都将直接影响合作效果。
4. C（Clients）: 客户
强生制药和杨森在全国各地都有自己合作的渠道及终端客户，初略计算双方客户的总匹配率不超过70%。这就会涉及到新一轮的客户整合，也势必导致市场客户产生“从来只有新人笑，有谁听到旧人哭”的状况。处理得好与不好都会导致部份客户的不满。当然，处理得好对业务的影响较小，处理得不好对业务的影响就会比较大！
如何优化配置客户而且有效安抚可能失去既得利益的客户也是面临的挑战。
综上所述： 长远看业务合并对双方皆有利，但短期仍然需要处理好PPCC四大“结点”问题。
作为曾经的杨森和强生制药人也非常感激这两家雇主，我在那里都学习了很多，成长了很多；奉献了很多，收获了很多！
分久必合，合久必分；随势而为，基业长存！最后，真心祝愿这两家组合的新公司越走越好！
未经同意，不得转载！
二零一三年四月二十八日
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