组织转型中需要第一个学会的就是如何管理“冲突”。让冲突成为建设性的冲突，而不是破坏性的冲突，这是管理者在引领转型的时候极其重要的一点。

股权架构师这个事情，第一有它的市场需求，第二这个事情比较有趣、比较好玩儿，第三这个事情有点社会价值和意义，这就是我们现在做的股权架构师。真正一个公司的股权架构设计有它价值的地方是——一个初创企业一开始把股权架构做好，企业才会有一个健康发展的

招聘几乎是所有互联网创业公司最头痛的事情，找到一个优秀又适合的人才并不比找到一个完美的人生伴侣要来得轻松。

公司的好坏=战略×执行，好的战略与强大的执行力缺一不可，尤其在互联网时代，商业竞争已不再是力量之争，而是维度之战，在更高维度上的战略思考和选择将成为公司发展的重要资源和优势。

一般认为，决定企业盛衰的是眼睛看得见的、有形的要素，比如资金能力、技术能力以及经营者制定的企业战略等等。但是我认为，这些因素固然重要，然而比这些更重要的是，眼睛看不见的、无形的因素，就是员工的意识，以及作为这种意识的集合体的组织的风气，或者

转型，是一次要素突变式的生态革命。从每一个企业，从每一条生产线开始，到供应链，到管理，到消费者关系等各个要素都发生了突变，然后整个消费生态和竞争生态发生了变化。而在这样的生态革命中，我们所需牢记的是——转型的三大纪律与八项注意。

时间就是金钱，不同的人需要不同的安排才能合理利用时间。创始人又应该如何安排时间呢？且看Sean Byrnes制定的时间表。

无论是做赛车手，建筑师还是商人，罗丁总是对世界充满好奇，并用同样的标准筛选自己的下属，因为“创新无论大小，都来自于好奇心”。

在管理学经典《创新与企业家精神》中，管理大师彼得·德鲁克曾一针见血地指出，要进行系统化的创新，企业需要在每隔6～12月就打开企业的天窗，看一看外面的世界。

对于初创企业来说，光有好的创意和产品是不是就够了？斯坦福商学院的组织行为学教授Lindred Greer认为，看一家新公司的前景，不光要看它创造了什么，也要看那些东西的创造者，更重要的是，要看看他们是如何互相打交道的：

管理一家公司，有两个最重要的权力，一个是人事权，一个是财权：管人和管钱。第一堂课和大家分享一下京东是怎么管理人的，我们2004年做电商的时候，总共是36个人，截止到昨天晚上已经有75000多人，年底还将新增近四万名员工，而且还有数万名乡村推

马云有一次看《道德经》时突然很兴奋地说：“哎呀！这哪是我在读老子，明明是老子在读我，而且他读到了我内心的最深处。”这跟“郭象注庄子”有些相似了。

当历史的车轮走过民企野蛮生长的时代，市场竞争更加激烈。企业能走多远，就更加考验老板们的领导能力。而集专注、规矩、理性、低调、胸怀为一身的任正非，和他的华为，为民企老板树立一个路标。无论是在做人还是做事方面，都值得学习。

文化是一个民族生存和繁衍的方式，我是做基因的，人类传到现在就两个东西传下来，一个是五千年的基因，一个是五年前的文化，一个是从生命科学往下传，一个是通过人文科学往下传，如果没有价值观，没有使命和愿景，很多公司一上市高管抛股票跑了，慢慢产生职业

产品是技术和艺术的结合；功能不等于产品，功能是满足需求，定位是满足心理诉求；定位是单一的，功能是多元的；功能很难取胜，定位可以。

我觉得今年我自己称为，叫“互联网的2.0时代”，之前应该都叫做1.0时代。互联网2.0时代，我觉得是传统企业的机会，互联网1.0的时代是互联网公司的机会，为什么这么说？

做企业做到最后，你要带着所有员工，树立起感恩的心，感谢生活。

对这个国家来说，国务院总理李克强就像是一个Maker（创客）。他眼界开阔，思维异常活跃，常年保持着阅读国际最新经济科技动态英文原文的习惯；上任以来，他从来不缺乏新的主意，提出“上海自贸区”、“权力清单”、“责任清单”和“负面清单”等富有新意

创新的关键是什么？是找到最有创意的人才，还是还是发现最有创意的点子？

这是一家倔强的企业，它的厂房布局呈现出背水一战的气势；这是一个倔强的女人，从自建营销渠道到对技术创新的无止境追求，塑造着其可持续发展的基调。