（蒋国兴 浙报传媒集团股份有限公司董事、总经理）
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2012年没有迎来末日，但传统媒体是真切体会到了“不转型等死”的末日危机。成本上涨、广告下滑是全球传统媒体面临的巨大危机，美国《读者文摘》宣布申请破产保护、《新闻周刊》取消印刷版，传统的报业产品运营模式似乎走到了尽头。
《从The Daily之死谈起》，很好地向中国媒体人推介了哈佛商学院教授克里斯滕森（Clayton M. Christensen）的最新研究《突破新闻——掌控新闻业的颠覆性创新艺术》，扼要地廓清了传媒企业的几点误区。作为媒体人，重要的是观察并深度理解人们怎么过每天的生活，用创新的产品和服务去解决读者迫切需要完成的“任务”，而不是简单地停留在对于读者人口属性的分析层面。当然更重要的是，在产品运营模式之外，传媒企业需要对组织结构和管理文化进行创新，并相应调整企业的资源、流程和优先级。文章鼓励媒体领导者在媒体产业中应用颠覆性手段作为生存与发展的新途径。
这一理论值得中国媒体深思。反观当今中国报业，30多年来基本停留在产品经营阶段，而新媒体技术带来的格局巨变，已直接触及到传统媒体生存的命脉。中国传媒企业的出路，转型、转型，还是转型。传媒企业需要突破传统的产品运营模式，转而以资本为纽带，不断挖掘、提升媒体的价值链，加速传媒产业整合和产业聚集，从而实现媒体融合和跨越式发展。
那么，谁能在这一阶段中把握先机，谁就可能率先摆脱生存危机，成功突围，实现嬗变。
从The Daily之死谈起
文/黄锫坚
电子杂志The Daily，两年前默多克推荐给乔布斯的那个新生儿，宣布将在12月15日停刊。此事引发中国媒体人一波又一波的微博伤感和专栏评论。而13岁的《德国金融时报》，也在前几天发布了告别信。英国《金融时报》和《经济学人》杂志都为此撰文，感叹欧洲报业危机蔓延。德国人还造了一个新词Zeitungssterben──报纸之死。
《德国金融时报》的绝唱版有些自嘲，它来了一句“如果有机会让我们重新再来，我们会按一如既往的方式做”。这正是传统媒体的困惑：我提供的内容，对读者和社会无疑具有很大价值，但在技术和商业浪潮中，为什么我没有一席之地呢？而The Daily的停刊，则让传媒人的悲情更加严重：即便改弦更张，依然此路不通。The Daily的模式，简单说就是照搬传统媒体的新闻生产和广告销售模式，只是载体和发行渠道变了，从纸张和报摊变成了iPad和App Store。如果这样也不行，那还有其他选项吗？
也有人认为“The Daily并没有失败，只是在还没来得及看到结果之前，被叫停了试验”。这是路透社的Jack Shafer的观点。但科技网站Techcrunch的MG Siegler一定不同意：“如果你知道这东西一年得花2500万美元，你也能预测出它的停刊。很简单的道理，入不敷出嘛。”教训也简单：别办蠢事，小处起步。
皮尤研究中心在今年3月的一项研究中指出，报业在印刷版上损失的广告收入，是他们在数字业务上所获广告收入的7倍。媒体还要交多少学费，才能闯出一条生路呢？除了直觉式的感叹，媒体业需要更清晰的分析框架。幸运的是，有圈外人开始关心传媒的困境。美国新闻学季刊《尼曼报告》最新一期的封面文章《突破新闻》，来自战略和创新大师、哈佛商学院教授克里斯滕森。
克里斯滕森在诸多行业看到了相似的故事：日本汽车从简陋起步，被人视为笑话，而现在像雷克萨斯这样的产品向欧洲顶级轿车发起了挑战。而在今天的传媒业，Huffington Post和Buzzfeed则扮演着“破坏者”的角色。最初他们只是聚合可爱的猫狗照片，而现在则已进入政治新闻，从汇聚资讯进化到原创内容，Huffington Post的报道甚至赢得了新闻业的最高奖普利策奖。在小鱼吃大鱼的背后，有着怎样的深层原因呢？即便是管理良好的成功公司，为什么也会衰败呢？克里斯滕森这一次把手术刀伸向了传媒业。
《突破新闻》一文首先澄清了什么是受众价值。如果媒体还是从受众的人口特征、发行渠道入手，那就是缘木求鱼。关键在于，是“任务”（jobs）而非客户、产品，才是分析的基础。以宜家为例，这家公司的成功，不是因为瞄准了某个产品和某个细分人群，而是围绕着解决人们的一项任务来开展业务。这个任务就是──“我要装修和布置我的房子，而且要最快和最有效率。”
数码相机是另一个例子。技术和产品日新月异，但“任务”是不变的──人们想要更方便地拍照和分享。什么满足了他们，他们就选择什么。所以，中档数码相机会不断被iPhone 4S和iPhone 5这样的拍照利器所取代，相机也就只能向更加专业的方向进化，占住一个极高端的小众市场。
媒体面对的“任务”是什么？如果“任务”是指打发零碎时间，那么整个视角必须以此展开。想象一下医院、候机厅、地铁以及任何一个等待的场景，以前人们会拿起报纸或者杂志，现在他们多半会拿起手机和平板。即便是手机上，以前是手机报，现在则是微博、新闻客户端或者其他层出不穷的App。只有10分钟的零碎时间，你怎么满足这位等候者的需求？你把数百兆的PDF杂志文件搬到iPad，把报纸板式照搬到网页、客户端，把几千字的文章原封不动地推到手机上，你就完成转型了吗？这些丢不掉的遗产，也是读者眼中的累赘。
克里斯滕森的突破创新理论，在商业模式上给人的启发或许不多，但在公司组织和文化方面，他的洞见更值得借鉴。简单说来，一个成功的大公司，其组织结构和管理文化，在面临新的市场机会时往往笨拙不堪。
具体到传媒业，有三个因素会影响一个机构的能力和局限，即资源、流程和优先级。以流程为例，一个以周报频率出版的杂志，它越成功，在运营一个以日更新的网站时，越有可能失败，因为它的所有工作计划、奖惩方案都是以周为单位的。优先级也容易理解，一个纸媒团队，在判断选题的优劣、资源投入的轻重缓急时，和一个新闻网站、一个新闻客户端团队的判断，一定是不同的。
克里斯滕森的建议是另起炉灶，搭建一个独立团队来操作新媒体。比如《纽约时报》在线新闻团队，是“软件+记者”的混合编队，能够操作长期、中期和短期的新闻项目。公司也鼓励技术人员和记者、编辑协作，而不只是坐等任务。
在另起炉灶这一点上，The Daily其实是做对了。《突破新闻》一文也对The Daily提出了点评和建议，今天看来，这似乎是后见之明了：“应该容忍The Daily较低的毛利率，允许它占领一个比其传统报纸小的市场。”这正是克里斯滕森关于突破性创新的经典判断：那些成功的大公司，往往看不上小的新兴市场机会，因为其成本结构不匹配，赚钱太难，毛利太低。而全新创建的组织，则会在资源、流程、优先级上进行调整，使其成本结构适应低毛利的突破性市场。
像这样的新团队，若要脱胎于旧体制，就必须要获得最高行政官的支持，否则注定失败。《突破新闻》一文中还有很多有意思的洞见，有兴趣的读者可以找来一读。
节选自《从The Daily之死谈起》
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