核心逻辑：
·从用户需求中挖掘价值，精准捕捉并深度嵌入用户使用场景，是1919成长的出发点。
·门店是1919商业模式的基础，也是其在电商时代形成竞争优势的核心。
·从商品销售到平台型公司，是1919继续扩张的关键门槛。
近日正在成都举行的2018年全国大众创业万众创新活动周上，有一家来自当地的互联网企业得到了广泛的关注，这就是毕友的老朋友杨陵江创立的“1919酒类直供”（以下简称1919）。
作为一家酒类新零售企业，2007年，1919创立后的第一年销售额仅为200万元，到了2017年，其全年线上线下商品交易规模超过50亿元，10年增长2500倍。
更重要的是，这些成绩是在整个酒类销售行业的“冬天”取得的。当传统企业近两年销售纷纷下滑，面对产业转型升级压力焦虑重重，寻找出路的时候，1919却走出四川，在全国不断扩展版图。特别是近两年，它们的新零售、新经销、新团购三类业务全面推进，销量和人气稳步攀升，成为酒类销售领域的领头羊企业。2014年8月，1919还登陆国内资本市场中的新三板，成为国内第一家受证监会监管的酒类销售行业的公众公司。
那么，1919是如何从小到大，从一个毫不知名的地方小品牌，发展为一个全国酒类新零售巨头的？他们在发展中都做对了哪些事情？
1、理性的冒险者
抓住五次成长机遇
正如我们在此前的《酒仙网案例》中看到的那样，在中国的酒类销售市场上，诞生于不同时期的多种体制并存：
首先是烟酒夫妻店。这种最古老的店铺也是中国酒类销售的主渠道，有60%的份额。其次是酒类行业连锁和超级大卖场，受制于房租高企、单店销售额不高的魔咒，这类渠道在2006-2008年左右的爆发之后，如今已面临萎缩。第三是酒类电商，多诞生于2010年代初，以酒仙网、也买酒等网站为代表，但是线上价格特别透明，普遍赚钱很难，发展也不易，目前总销售额只有行业的3.5%左右。第四就是近年刚刚兴起的酒类新零售企业。
1919是酒类新零售的领跑者。
杨陵江坦言，过去十几年中，通过5次机会的准确把握，让1919度过瓶颈，实现了一次又一次跨越。
“我们首先是抓住了连锁的机遇，2005年，1919打破了传统酒类经销模式，最早在国内开启专业酒类连锁零售店。”杨陵江说。
经过几年坚守与扩张，1919在2010年左右又抓住了电子商务的机遇。“互联网的兴起改变了人们的生活方式，不少人通过网上下单，2011年，1919开始做互联网，到今天，通过1919线上自有平台快喝APP订酒的客户，日均订单量达到了2万单以上，世界杯期间甚至突破了9万单。”
但是1919与其他跨界而来或“另起炉灶”的酒类电商不同，一直没有放弃线下，这就使其抓住了第三个机会，即线上线下结合的机会。杨陵江说，当时电子商务发展如日中天，很多人认为未来开线下门店没有出路，“但是我们没有盲目推崇互联网，不盲目跟风，坚信只有线上线下结合发展，才会有更好的未来，坚持线下门店的拓展与线上建设相结合。”结果，果然得到验证，没有线下门店支撑，很多酒类电商发展遇到瓶颈，遭受了挫折。
杨陵江认为，第四个机会，也是非常重要的一步，那就是“走出去”，从2013年至2014年，1919果断地决定走出四川，面向全国布局，从而打开了1919未来的发展空间，为1919迅速发展为一个全国品牌奠定了基础。
第五个机会，就是在双创最火热的2014、2015年，1919还抓住了融资的机会，1919上市后，成为公众公司，不仅发展资金充足了，而且给了公众和消费者信心，发展更加稳健。
8月29日，1919公布的2018年半年报显示，商品交易规模（GMV）达24.5亿元，营业收入20.4亿元，毛利额2.58亿元，合并净利润755.7万元。在适度放缓扩张步伐的情况下，营收保持了19.90%的较高增速。
2、零售就要以用户为中心
哪怕被巨头误解
杨陵江从1998年开始在酒类市场做销售，他很早就断定，未来酒类渠道的关键环节在零售，直面消费者将成为酒类经销屹立不倒的法则。所以，创立之初，1919 给自己的定位就是“门店+会员”的零售商。
从用户中挖掘价值，精准捕捉并深度嵌入用户使用场景，这是重度垂直理论的核心所在，也是1919的商业模式设计的主要出发点。
“ 1919创业过程中，最重要的一点是学会了做零售”。谈及企业的核心竞争力时，杨陵江表示，“零售不是去卖你想卖的产品，而是先卖消费者想买的产品，而且能卖得非常好，然后再去推荐自己想卖的产品。”其实，很多专卖店，很多专营店，甚至是很多传统厂家并没有意识到，消费者真正的需求是什么。
但是，从卖“厂商想卖的产品”转向卖“用户想要的产品”并不容易，传统力量的反击是很强大的。
2012年 9月，郎酒集团发布声明，对1919所销售的郎酒不作质量保证，不提供售后服务，公开与1919“决裂”。一波未平一波又起. 2013年初茅台、五粮液对低价供货给1919的经销商进行处罚。大厂家的封杀背后的实质其实是价格之争。究其原因，酒业“黄金十年”，大企业所认可的模式是以上游、中游为主，主要依靠团购和经销商批发出货，而下游零售终端则被人们忽视。但是，1919却与众不同，销售却是99%来至个人会员销售，仅仅1%来源于团购业务。
当时，1919不得不与传统力量对抗，多方寻求支持。
好在，政府站在用户一边。不久之后，茅台、五粮液被发改委以“垄断经营”为由，处以2个多亿的罚款。随着时间的推移，巨头们的观点也在改变。如今，郎酒已经成为1919的长期合作伙伴。
1919逆市而行，直接靠零售打响“价格战”，无疑成为了当时的“搅局者”。
虽然两次事件一度将1919置于风口浪尖，但是却并没有阻碍1919的发展。不仅如此，2014年43家老店（开店满1年以上的店）仍有40%—70%的增长，这种境遇与众多经销商为了库存发愁，可谓是冰火两重天。
互联网新零售以及重度运营的本质，正是让用户及用户关系回归商业的核心地位。
那么，1919降价之后怎么赚钱呢？这其实取决于1919的零售战略和产品布局。除了茅台、五粮液等一线产品，1919还有不少向上游定制的产品，这部分产品有足够的利润空间。还赚取原本属于第三方物流公司的物流配送费用，及1919拥有的强大数据带来的收入。
1919的产品结构非常合理：50%为知名流量产品，平均毛利率8%，这些最具价格竞争力的产品，带来了庞大稳定的客流量；40%是开放平台产品，毛利率约20%，10%为定制专销产品，毛利率约40%，这部分产品能让1919稳定轻松地赚钱。完整合理的销售结构保证了长期稳定的销售赢利，总毛利率保证在16%左右。
3、拥抱线上不弃线下
新零售模式的真正开创者
实际上，在中国电商行业中，1919还是线上线下一体的新零售模式的鼻祖。
早期的互联网时代，商业逻辑是不计代价快速获取“流量”并变现。但是正是在这一潮流中，牛文文和许多黑马学员们倡导的“重度垂直”，模式，反而强调不和互联网巨头们去拼流量，而是在其忽视或看不上的细分领域去“撕”开一道口子，找到自己的商业模式和盈利模式。
在黑马学院学习的过程中，杨陵江也多次和大家探讨重度垂直的发展前景，尤其是反向操作的可能性。杨陵江认识到，“那么多电商在线上鏖战，却苦于不知如何打通线上线下的闭环，1919的线下资源一旦形成势力，必然实现成倍增长”。
所以，1919做了线上的扩张，但他们把线上平台当成集聚消费者、合作者等平台参与者的工具。1919要赚的是当“免费”模式集聚了足够多用户后，产生的“流量”效益。
线上零售经过十多年的发展迅猛真的令人侧目，但是和庞大的线下零售比起来还不在一个量级上。所谓重度垂直，说的更简单点就是吸取各家经验长处，撬动产业IT化，学会适应技术革命所引领的流量红利，同时借助传统产业的线下积累，找到适合自己发展的方法。
“线上与线下结合是酒业的生命力，把创新与传统结合在一起才有‘钱途’。”杨陵江认为，未来，电子商务会成为每个企业的标配。一些行业可能会消失，比如门店订机票——因为票据可以通过信息化手段替代纸质传递，但任何物质的商品都不可能变成”数据化的商品“，物流等线下价值是不能被取代的，这类行业没有电商与非电商之分。
“虽然一度酒企和电商之间的争论不少，但从趋势上来看二者并不是非此即彼的。传统渠道和电商渠道，酒企和电商之间，完全可以寻找到一种共生共融的生存模式。”早在2012年，杨陵江就得出了这一结论。
移动互联网时代，线上与线下结合的主要工具无疑是信息化。早在2014年，1919就通过运营信息系统化矩阵，打通了最后一公里。
如在成都，任何人随时可以给1919打电话定酒，保证19分钟送货上门（19分钟送不到可以要求免单）——你坐在餐桌上打个电话定酒，然后叫服务员点菜，可能菜都没到酒就到了。19分钟的承诺，意味着要向“最后一公里”迈出至关重要的一步。
“互联网不应该只给你带来焦虑，更应该成为你的工具。”2011年开始，1919就投入巨资启动运营信息系统化矩阵，完成了包括采购、仓储、物流、呼叫中心、电子商务、CRE会员管理等现代化信息管理系统，即4M品管系统：溯源管理，空间管理、销售行程管理、产品密保管理。在1919每一瓶酒都有不同的二维码，下个订单马上有一个二维码，可以知道这瓶酒是来自哪个厂家，哪个库房，哪个人负责送货。
不仅如此，基于这个基础，所有的价格也是自动生成的。1919的会员有13个等级，CRE会员登记系统自动根据顾客到这儿购买频率和金额形成等级，由此产生每件商品具体的价格都不一样，如你的等级茅台是970元，而他可能950元。这样一来，会员不需要和员工讨价还价。员工接待客户很简单，用条码一扫，自动定价，下单，送货，节约了大量时间。
接下来，1919建立了线下门店、线上商城、移动终端、呼叫中心等4大核心战略平台。而1919的模式不是一成不变的，在发展的过程是不断的修正与调整的。
这是一个成本和利润的天平，杨陵江以四川人特有的精明算了一笔账：一般来说，1919订单来自线上60%，线下40%。从企业来讲，线上的成本比线下高。传统的电商，仅仅物流成本就是10%，还不包括流量的成本，同样他们还有庞大的后台。但是，由于1919有实体店，当线上的订单到线下时，1919只需要给实体店增加1%的增量成本。而在线下来说，如果一家店线下房租、人员工资、税金、电费的成本为60万——一般60万的实体店1919一年销售能卖一千万，6%的成本在线下可以通过零售消化掉了，再增加1%不过是达到7%。反之，线上订单给客户带了很好的体验，这就意味着，原来线上要花10%的成本带来的体验，在线下以7%总成本就可以得到，还加上了线下的销售，是绝对盈利的。
所以，1919做了一个大胆的改变，欢迎消费者去线上购买。网上仅仅是1919引流，相当于前台，相当于入口，仅仅1%的成本增加就可以解决订单到消费者的过程——而这9%是1919相对电商最大的竞争优势。
值得注意的是，杨陵江是在“新零售”理念尚未大行其道的6、7年以前悟到这一关键的，这使其在市场中占得了先机。
在他看来，酒类市场将是大众消费者的市场，未来酒类企业竞争不会是产品的差价，也不会是品牌，而是物流运输和产品设计。这些观点在如今已经得到了更多的认可，体现出杨陵江非凡的预见性。
4、“麦当劳+假日酒店+海澜之家”
从门店到平台
当然，仅有前瞻性的理念并不会促进一个企业的成长，更重要的是对企业的精细化管理能力。
最初，1919曾先后采取过加盟、合资的模式——这意味着1919要牺牲对门店的管控力，以换取速度。但是，最后发现，速度虽然上去了，却产生了很多问题。例如，加盟商如果按照自己的逻辑设计门店、在店里卖山寨酒、员工工资给得很低，甚至平时舍不得开灯……大到经营理念，小至各种琐碎细节，价值观不同的双方可能斗争得筋疲力尽。例1919最后不得不放弃了加盟与合资的途径。
后来，1919新开的门店都是“直管店”，杨陵江称这是借鉴了“麦当劳+假日酒店+海澜之家”模式，合作者（以前是加盟商）当老板，1919当掌柜。“直管店”模式下，1919获得了新门店的管理权，扩张速度也不比加盟模式慢。在确定这一模式，并宣布进军全国的一年之间，1919就在15个省、36个城市拥有近200家直营、直管实体店。
门店选址、资金投入、人员管理、日常运营……线下门店其实就是一件又“重”又“笨”的活，1919是如何解决这些难题的？仔细研究下会发现，1919直管店的成功来源于三个关键词。
首先就是“权责切分”，1+1大于2。合作者只负责找门店，承担房租、税金等成本。因为装修、设备、货架、货品都是1919的成本，1919可以完全按照自己的思路来设计、运营门店。店员也由1919的管理公司派到门店上班，人员管理和调配也与门店没有关系。然而，合作者并没有就此成为“甩手老板”。因为，他们本来就是有资源、有市场的当地经销商，现在门店里有现成商品，供货价比传统渠道还便宜，继续做团购成了他们的不二选择。如此一来，1919把自己变成了配送工具和仓库，每新开1家门店，就装进一家当地的团购资源，市场被不断地放大。
其次是“固定费用”，投入回报合理。1919不参与门店销售额或者利润的提成，合作者只交一笔固定管理费，利润100%归合作者所有。这帮助1919快速俘获了一大批传统白酒经销商。在传统模式里，经销商本来就要拿团购的钱倒贴门店，所以不少人是抱着挣回房租就算胜利的态度与1919合作，但当每个月超过50万元的销售数据摆在面前时，他们才真正了解了1919。
第三是“零差价供货”，资源共享。为了让大家相信，供货价即进货价。1919建了一个合作者微信群，把供货价全部公开透明，并承诺“如果发现比从1919进价更便宜的酒，退还差价给你，同时还可以从你那里进货”。这样一来，合作者之间还可以相互对接资源，将不同品类的各种低价渠道整合到平台里来。
其实，在一次网上酒类交易活动中，70%的时间都花在送货上。1919的门店模式最终目的是“消灭仓库”——连锁门店本身就相当于仓储配送站。杨陵江的理解是，大型仓储都建在郊外，最后一公里变成了最后十公里，如果物流运输再依赖第三方快递公司，这个死结就永远无法打通。所以，1919把销售、仓储、送货都掌握在自己手中，是一个类似于京东的酒类直供平台。
“消灭仓库”大力发展起来的直管店，成了1919商业模式的基础和核心环节，也成了其最好的配送和物流中心。
不论是传统的白酒经销商，还是新兴的白酒电商，从来没有过像1919这样离消费者如此之近。这种近，让1919有了走出第三条路的可能。
一方面，1919打通了从厂家直达消费者的环节，可以用低价、品质来集聚和放大用户效应。一个门店，四五名员工就能实现千万级的销售——这是依靠厂商划分销售区域和价格差来赚钱的传统经销商做不到的。
另一方面，白酒本来就是标准产品，与其让产品流动，不如让信息流动起来，1919把大量的跨区域消费拆分成了一个个本地化购物。当其他B2C电商的包裹还在第三方物流的仓库中跨省周转时，1919的店员已经骑着电瓶车，把酒送到了消费者手中。不需要专门的仓储，也不需要额外的包装、物流。在同样“电商式”低价的情况下，1919把运营环节和成本压到了最低，赚的就是省下来的这部分钱。
门店不是1919的全部，却是商业模式的基础。当积累了足够的实力后，今年上半年，1919正式开启平台化转型，定位调整为“以酒饮为先导，快消服务解决方案和运营平台”，将业务整合为新零售、新经销、新团购三类商业模式，通过电子商务、连锁管理、供应链、仓到店物流、数据营销、信息技术等六条业务开展自营及第三方业务。
这一决策有一个背景，目前1919的互联网订单，80%都是在现有门店服务范围之外，需要由第三方物流送出去，由于有了物流、包装等费用，这部分订单其实是亏本的。因此，1919开始加速平台化转型，力图与更多的伙伴共同努力。
1919在半年报中公布了最新的门店数，其管理的零售终端已经达到1130家，其中直营门店306 家、直管门店719家。引人注目的是，今年春糖刚刚开启招商的1919隔壁仓库店数量达到了105家。
与1919直营直管店不同，隔壁仓库店直接定位为批零结合的新经销模式，面向酒类及快消品从业者，以加盟的形式开设线下实体店，1919将提供连锁管理、供应链管理、仓到店物流和信息技术服务，同时来自线上的订单也将直接推送到就近的隔壁仓库店。
据了解，今年上半年，1919最大的变化就是进行了组织架构调整，重新梳理了核心业务条线，从一家以商品销售为主的公司转型为一家平台型公司，电子商务、连锁管理、供应链、仓到店物流、数据营销、信息技术等基本成型，公司又进入了一个新的发展阶段。
