我们对洗手液都不陌生，很多写字楼、公司职场都在洗手间配备了按压式洗手液，然而，你有没有发现很多地方的洗手液都是兑了水的。如果你按正常的剂量挤出来，根本就不够用，如果你再使劲儿按几下，瓶子里兑了水的洗手液就会以超乎想象的速度喷到手上，溅的到处都是，结果手心里还是没剩多少，一瓶洗手液几个人就用完了。

我们很容易会认为兑水的罪魁祸首就是物管公司的保洁员，事实也的确如此，前几年我所在的公司就曾经有保洁大姐为了截留一部分那时候还比较金贵的“贝芬”洗手液，悄悄地给洗手液兑水。但是很快保洁大姐就发现这个小算盘简直是得不偿失：原来，公司里的员工一旦发现洗手液兑了水就狂按洗手液瓶子上的压力阀，洗手液消耗的速度比原来更快，保洁大姐既不敢把洗手液瓶子里全都装上水，也没办法向保洁小组长解释为什么洗手液消耗的这么快，于是不再给洗手液兑水，反而每次都把洗手液瓶子灌得满满的。

这场公司员工与保洁员争夺洗手液的战争以员工的全面胜利而告终。实际上这就是一个双方博弈之后达成平衡的例子：最初，员工和保洁大姐在洗手液供需关系上是平衡的，但保洁大姐首先打破了平衡，使员工遭受了损失，很快员工就自发的采取了超量使用的策略进行反击，逼得保洁大姐不得不恢复洗手液的浓度。

从这个例子当中你会发现，在必须成交而且价格不变的供求关系当中，无论是买方还是卖方都只能短暂违约，两者间的合作博弈关系最终还是会把产品和价格的波动拉回到双方都能接受的均衡状态。

但是这种回归均衡状态的过程不是无条件的，让我们分析一下这个博弈的过程：

保洁大姐给洗手液兑水之后，员工使用洗手液的总量增加，但是物管公司给保洁员核定的洗手液总量是按照进入洗手间的总人数确定的，不会轻易增加。于是物管公司让保洁大姐自己解决洗手液不足的问题，但保洁大姐也知道，如果把整瓶洗手液都换成水，用户公司的员工一定会向保洁大姐的主管告状，于是只有自己先出钱买洗手液补充，以后也不敢再给洗手液兑水了。你看，这个过程中的约束条件就是物管公司不会额外增加洗手液，同时用户公司员工可以向保洁大姐的主管告状。

如果把这个原理运用到公司日常管理中，带给我们的启示就是：工作中上下游岗位之间的协作关系也可以看做是一种必须成交的合作博弈关系，为了避免合作博弈关系破裂，在遇到上下游合作问题时首先不要轻易增加额外的资源供给，因为这并不能从根本上解决问题，更重要的是建立流程下游岗位对上游岗位工作质量的反馈机制和管理者对上游岗位的监督机制。如果这种机制缺失，可能当时看不到什么负面结果，但很快，公司管理者就会发现团队战斗力下降，甚至影响公司业务的正常进行。

让我们再延伸一个场景，假定保洁大姐给洗手液兑水不是一种主动行为，而是物管公司提供的洗手液总量就不够用，保洁大姐被迫给洗手液兑水。在这种情况下，保洁大姐就不怕用户公司员工向物管公司投诉洗手液兑水的问题，物管公司面对用户公司的投诉很可能会把责任推到保洁大姐身上，并且立即增加洗手液的供应量，但是对于长期租赁写字楼的用户，物管公司也可能采取拖着不解决的策略，那么用户公司的满意度就会逐步下降，不满意的服务累积多了，用户公司就会想办法减少向物管公司付费，甚至终止租赁，搬家到其他写字楼。

在这个例子里我们会发现，在供需关系中，如果商品或劳务的提供方在直接影响客户感受的方面降低成本，往往会导致客户的满意度急剧下降，如果对服务质量事件处理不及时不到位，就有可能把孤立的偶发事件激化成两个公司之间的对立和冲突。所以对于商品和服务的提供方来说，如果不想坑一个算一个，就必须严格管控商品和服务的质量细节，并且要建立快捷高效的用户反馈收集机制，避免客户的流失。

让我们再换一个角度，员工发现洗手液兑水之后不但会使劲儿按洗手液瓶子导致洗手液消耗加快，而且重复几次之后就会抱怨公司不关心员工，武断的认定是公司为了省钱，任由物管公司给洗手液兑水。你看，明明是保洁大姐的个人行为，却演变成了公司员工对公司企业文化和价值观的质疑，在这样的心态驱使下，你想让员工为公司卖命，怎么可能呢？

事情发展到这一步，公司的管理者该怎么办？一种是不闻不问，任由物管公司把洗手液换成香皂，香皂换成洗衣皂，最后洗衣皂也没了，表面看起来公司节省了费用，但实际上团队的凝聚力受到了严重的损害。

我还见过另一种处理方式：

公司管理者让财务部门把所有办公用品、耗材、洗手液、檫手纸、水电气费全都列了出来给每个员工看，告诉员工这些费用是如何侵蚀了员工的工资，然后给出了激励政策：以现在的费用为基础，大家一起减少不必要的浪费，每个月节约的部分作为各个部门的团队建设活动费用。这个政策一公布，员工就被发动起来了，绝大多数人开始双面使用打印纸，签字笔用完了只换笔芯不丢笔杆，洗手液只挤出两滴，擦手纸只用一张，人走了随时关灯，而且主动相互提醒和监督，更有甚者，有的员工看到洗手液快用完了竟然主动灌水。结果公司的费用显著下降了，凝聚力反而提升了。

如果从公司财务的角度来看，这种把节约的费用当做奖励的做法在总额上没有减少公司的支出，对公司利润总额没有直接贡献，但是这些以往被浪费的支出实际上对于员工只是保障性开支，没有任何激励作用，甚至会随着浪费的蔓延降低员工对公司的认同感和责任感，可一旦把保障性开支转化成对员工的激励费用，所起到的作用就完全不同了，员工会为了得到激励费用而主动节约，会在赢得激励费用的时候强化对公司的认同感，会激发出更大的责任感和工作热情，而这些恰恰是公司最需要的。

从前面三段式的场景描述和分析我们可以发现，公司里毫不起眼的洗手液可以折射出很多有价值的管理经验和技巧。

第一是要建立上下游工作岗位之间的工作质量反馈机制和管理者对上游岗位的监督机制。

第二是对于商品和服务的提供方来说，必须严格管控商品和服务的质量细节，建立快捷高效的用户反馈收集机制，避免客户大量流失。

第三是如果能把公司里浪费的开支转化成对员工的激励费用，会大幅提升员工的责任感、认同感和工作积极性。

非常感谢您和我一起关注并分析了公司里的洗手液战争。