创业四年的几点感悟

2015-04-24 14:16:09陈宁 11860

　　【毕友导读】体验经济里，最容易切入的大概是餐饮业了，但真正的局面如何只有做过的人才知道，我们分享此文的真正目的，是与您一起看看如何面对餐饮创业中的困难与解困之道。

　　本文为乐凯撒比萨创始人陈宁在由中国连锁经营协会主办的"第14届中国餐饮业连锁发展战略研讨会"演讲整理的完整内容。（梦莎整理）

　　我先介绍一下我和乐凯撒。

　　我做乐凯撒有四年多，之前是做通信业的。然后觉得通信业实在是太难做了，看着餐饮人挣钱挣得挺high的，所以特别眼馋，就尝试进来了。

　　进来后发现很难。

　　后来我跟很多朋友分享，我说餐饮普遍被认为是低门槛行业，实际餐饮门槛你压根看不到，因为我进去两年我都没摸到门槛在哪。就像我们登峨眉山一样，进了山门有一个广场，但是广场灯熄了，抓瞎了没办法。然后我摸了两年才摸到上山的门槛，等于我交了两年学费之后，乐凯撒才活了下来。

　　之后有了我们前年的七家店，去年又新增了十四家店，才开始在深圳和广州有一点点的美誉度。我们的店主要在广州深圳，上海刚刚进，可能北方的都没听过。我今天大概说几点。

　　我刚开始做时我就有想法，我怎么样才能够活下来。当时想到的就是差异化，因为如果我做得像必胜客，我就没有机会。这个行业，实际上市公司在全球，在美国、欧洲、西班牙、英国都有，在中国没有。但是从1998年开始，有大量的比萨品牌出现了。

　　我就在琢磨：为什么我们很多前辈，据说两个月回本，还是没有把企业做大。我去跟很多同行交流，他们说，小陈啊，你不知道我们以前做生意多容易啊，第一家店的时候两个月回本的啊。我就在琢磨为什么企业就在那个坎儿过不去。然后后来发现，他们怎么像必胜客怎么做，竞争力建立在我比你便宜。这是个很不好的竞争策略，如果一个美食仅仅建立在便宜上，想去跟别人竞争，我觉得是比较难长远走下去。

　　所以我们当时定了一个基础的做法，怎么不像怎么做。然后我们在定价、定位、营销上学麦当劳，因为它是老大嘛。而在品牌打理上学星巴克，因为它是另外一个老大。唯一的就是坚决不学必胜客，这是我们当时定下来的。因为市场需要第一个乐凯撒，但是不需要第二个必胜客。

　　我们的产品也是这样的—榴莲比萨，这两年我们行业做的人比较多。我们大概一年用榴莲：16米长的货柜，大概要80个货柜。当然我的量还是很小的，但是我们基本是2-3天一个25米长货柜的榴莲就没了。

　　我觉得形势比人强，选择比努力重要。

　　顺势而为，往往是最轻松的。最近不是特流行风口上的猪嘛，我们就想着风口在哪，我们能不能成为风口上的老鹰，因为猪会掉下来。我希望我们不要掉下来。

　　实际在现在，中国有3个亿的中产阶级，李克强实施的目标是7-8个亿的中产阶级。这就牵扯到下面一个话题。就是我们要做中产阶级的生活方式，我们要进购物中心，要注重设计感。

　　开个玩笑说，就这一点我觉得美心对行业的伤害实在是太大了。美心有76个品牌，760家店，一天服务65万的香港人，然后在我们行业里普遍有好多品牌。比如说在这条街道上，我开了个比萨店，然后开个书吧，再开个酒吧。我们当时在想美国的这些企业，星巴克、麦当劳普遍非常专注于一个市场做的。但是在台湾、香港、日本、新加坡的企业都是相对多元的，我在琢磨为什么他们都有各自的成功和精彩。

　　那我们应该选择什么样的道路呢？我在想美心的创始人当年在做面包房的时候，大陆还没改革开放，老爷子做了几十家店的时候，还年轻还有力气，但是香港弹丸之地没法再做。那行吧再做一个品牌，这样累计下来就做了76个品牌。

　　那王品19个品牌是吧，也是那会台湾还不能跑过来，也得累积继续做。那一个人的梦想实际还蛮大的，我不能说就开了个王品牛排就不继续做了，那实际大陆当时时机不成熟也就这么干了。面包新语也是这么做的，日本的企业我们看到的都是什么都做，韩国三星也是，但是美国为什么就不这么干呢？因为当时全球最大的单一市场在美国，仅仅讲个英语就能做整个北美。那星巴克、麦当劳这些在北美就能做足够大，那为什么还要那么累做很多品牌呢。

　　这就牵扯到是把九个鸡蛋放在九个篮子里，还是把九个鸡蛋放进一个篮子里。那我们的选择是把九个鸡蛋放进一个篮子里。这样子我一摔倒，我就可以把九个鸡蛋高高的举在头顶，然后可能我的鸡蛋还在。但是如果九个篮子我都拎在手里，那我可能就鸡飞蛋打，一个鸡蛋也没有。

　　所以我选择了专注单一品类，不盲目多元的路径。

　　我们有19个SKU。

　　西贝小店有33个，大店有66个，超大店有77个。我一看西北菜都能做到33个，那我要尝试做到更少，19个然后套餐制。这个点是偷着学王品的，因为王品19个品牌也都是套餐制，我觉得他们特聪明。因为我做的也是异国美食，那我就把它做成套餐算了。所以99、128、188的就这三个套餐，基本消费者也都是这么点。这样点餐会特别快，然后沙拉2款、小吃3款、核心饮料4款，再加上11款比萨。

　　产品还是有一点点特点，我们爆款是榴莲比萨，第二爆款是土豆比萨。为什么呢？因为榴莲的价值实在是太高，你完整的吃一个会特别腻。这个时候好吃还有客诉。因为我是吃土豆长大的，我琢磨着能不能整点相对有中国味道的，但是又要实现标准化。然后我们就借助行业里广泛使用的万能蒸烤箱，把我们家的土豆先预制之后再做土豆比萨。

　　依这个优点，能平衡我的成本。一个猫山王榴莲，上面的榴莲就一百多块钱，土豆两款钱，两个可以双拼，可以把我的成本平衡下来。就是把屌丝的食材卖到一个较高的价格，我们的土豆比萨卖得比都所有必胜客要贵。

　　因为它源自创新，创新带来了定价权。

　　昨天贾总说他们不允许团购，我特认同。

　　刚好前几天我去合肥遇到西贝深圳公司的总经理，他跟我在一个车上，给他同事打电话说珠海的店绝对不允许团购，这个事情不用考虑了。这个我特认同，我们做了四年多了从未打折，因为我们质量也没有打折，一直在进步。不做团购，不想把我的客户建立这种连接。有句话我经常说，有点粗俗。经营就像伟哥一样，吃了短期比较厉害，长期来讲会比较寂寞。

　　我们一开始做的时候没钱，在一个农民房。海关拍卖的时候我把它拍过来，然后就开始干了。那个时候是低成本的试错，先犯下错误。但是这个路是非常艰难的，现在是购物中心崛起的时代，你怎么能在农民房做呢。农民房是我们深圳比较特殊的场景，后来我就把它改到街铺。改到街铺发现活得比以前好一点，但是还是蛮累的。然后发现大伙都在购物中心挣钱，那我们就想怎么样去购物中心。结果一调研的时候发现，去香港调研，在铜锣湾有个美珍香，有28个平方，一个月租金就110万。然后我就想，一个月的租金110万，那20几平方这是很夸张的事情。

　　那我们应该怎么修炼我们的商业模式，去适应这种成本的高速上升。我的理解是香港很多的发展是大陆未来的预言。也就是说，香港是我们看得见的未来，未来的商业机制可能跟它一样，必然会伴随着一线城市或者核心商业地段的商业资产价值承租，价格会非常高。实际在深圳的购物中心里面，餐饮铺除了饮品之外，我知道的是3000块钱。

　　我觉得往下走是个很难的事情，所以依据这个数据，我们就把商业模式变成一个小型化店。所以我们所有的店都是100平方左右。最开始的时候我们是30-80平方。现在活下来之后有点麻烦，你这面积太小谁都能做，我们就刻意放大了点，也就100平方。

　　马太效应，强者愈强，胜利连着胜利。

　　在这个香港十大铺王里，六家手表店霸占两头，但是有两家是餐饮店，这个看着好欣慰。再就是商业地产的上天与入地，后来发现在香港的麦当劳，基本都钻到地下室去。那么在我们大陆还能把这头位。这两年把不住了，但是这是个趋势。这两年我们琢磨着必须去做这个事。

　　前面有观点说互联网仅仅是一个工具，这一点我觉得是值得商榷的。

　　高总昨天还调侃我，说我是拉磨的驴子，我今天还得继续说一下。

　　第一次工业革命是内燃机的发明，因为帆船特别漂亮还跑得快，当时造帆船的人巨看不起造蒸汽船的人，说又丑又笨，这东西怎么可能有未来。然后造蒸汽船的人说，你丫的能倒着开吗？就是说他们逆流而上，但是帆船不可以；然后第二次工业革命是内燃机的发明，我们想象现在生活里没有电是什么样子。

　　但是很多时候我们没把互联网当做是一次产业革命，只当作一次技术变革。那第二次工业革命的时候，拉磨的驴子说，你很厉害你能照亮世界，能变成电梯，你有本事的话把我给替代了。因为站在他的维度考虑问题时是这样的，你得造个电流你才能替代我，但是造电流的成本太高了，这是不可能的。但是错，因为你只站在你的维度上去思考别人。

　　前几天微信出了一功能，照证件照不用去照相馆了，在手机上打开微信的本地服务，直接照还能上传，你的所有证件照就不用到照相馆。照相馆是实体商业里残存下来的、极少的上一代的东西，这一次又被干掉了。我这一次到上海杭州，都是用嘀嘀打车叫了专车，然后前段时间有些朋友去我们公司考察，我们没买商务车嘛，我就用易到用车订了车去吃饭，去欢乐海岸才花了70块钱。这样的情况下，我们谈到出租车被颠覆了，并不是说我要颠覆你，变成无人驾驶，我要在你的前端卡你的脖子。

　　我不知道这有没有美味不用等的朋友，我觉得那个挺麻烦的，为什么我们微信的用户要沉淀到你的平台上。不好意思，这个客户一定是我的。我们行业的很久以前，他们微信的粉丝数超过一百万，一百万是什么概念，我去北京开一个店，我说哥们帮我发一条微信，我店马上就爆满了。深圳有个大号粉丝30万，我们一个月一万五千元在跟他交易发一次的费用。微信里还有一个有一千五百万粉丝的大号，前几天跟朋友聊天，说他们跟车企合作，一天卖四个亿的车。就在微信推送上卖个车。那我们就想着互联网给我们产生影响在哪呢？

　　华为去年财报上有一句话，我觉得印象特别深刻，专门把它背了下来。它就是，产业创新的方向将由消费互联网转向产业互联网。

　　我们以前看的互联网都是在平面上的，淘宝、京东这些东西都是建立个平台。但是未来的产业创新可能是产业互联，就是我的配送中心的任何一罐可乐将保持24小时在线。

　　这部分大伙在市场上是广泛看到的，这是我们自己做的排位取号点餐支付的，这个一出门都有，基本我们供应商们都在做。但是这部分恰恰仅仅只是最开始的一部分，也就是说你在这实现了办公室里取号，然后预先点餐支付，可是不好意思，支付的单去哪了。

　　有一个深圳企业做收银系统，有一天我去看。他说你做的这些我都能实现，我说好，那你这单都去哪了。他说这个预点单要服务员拿过去再点。

　　我说这是干什么？

　　我们用IT系统是为了减少人力成本，减少犯错误的可能。你这个样子我没法用，那我需要的是他在这取了号点了餐，直接进厨房和几个工作站，如沙拉间、水吧、比萨站，在这几个工作站呢，前面的电脑上都会显示出来，自动排队，但是你还要我的员工去输入？

　　假设我有一家店一天服务1000个客人，两个人轮班，如果说点一个套餐，选择什么比萨、要不要加量榴莲、加量芝士、饮料升级，大概相当于点了10道菜，那店员一天就相当于点5000道菜，那犯错了怎么办？你肯定是要免单了对吧。增加了人工，又增加了犯错误的环节，那我希望这个单直接下到我厨房工作站去，这只是一部分。

　　下到厨房工作站，那怎么保证我的安全库存，没有了还下不下单，不然你下了单你又要回去说，不好意思您这个单我们没有了，请重新点一下。那我就需要把所有的库存都实时连接起来，也就是说我们每天要配送我们的货。

　　我们的面团是每天新鲜发酵的。那这个面团就有一个问题，我订货的准确性。我们基本都是用麦当劳的套路来做千元用量、应产率的计算。以前是我的店经理来做这个工作，但是店经理呢，因为现在快速开店有个专业度的问题，他可能预估不准确。

　　那这个时候我们的做法是自动生成第二天的销售额预估，这是抓取上一周的销售额数据，前一天的销售额数据，还有就是去年的销售额数据乘以门店增长，再抓取第二天天气数据和节假日数据。这是在云端现在都特别容易实现的事情，由店经理确认没有意外的订单，再点击确认。

　　一个千元用量和应产率是系统自动生成的，当然这个在以前麦当劳系统早就实现的事情，真功夫系统也是早好多年实现。只是说在我们这个阶段怎么跟顾客建立连接，我们前端的每一个点位都会变成我们的粉丝，那我今年大概服务的客户，算了下在广深是服务500万人次。那把这其中的100万顾客转化成我的粉丝，那我就可以在上面卖汽车了。当然这个是我的想象。

　　刚才那部分是前台的，后面是后台的。所以说我们参与的系统，不是静脉不通的系统，就是说你前面的点餐支付都完成了但是进不了厨房，你用互联网进不了局域网。这只是在我们生产的整个环节，点餐支付供应链这一系列。我们这段时间正在跟金蝶的OA、云端的财务软件做对接，我们最终希望我们的系统是一个移动端加一个SaaS就能实现的所有工作。

　　这样呢可能我一家店可以少一两个人，然后我这个月新开的两家店全部把收银台去掉，门口放排队取号机。桌面上你扫二维码，直接点餐进厨房，这样我的人效会更高一点。