任何大公司都有各种各样的独特的问题，也有些共性问题。我列几点跟大家探讨。

　　1.过度管理

　　绝大多数大型公司的管理者的管理工作都是过度的，这话不算夸张，有些管理者甚至把管理本身当成唯一的工作任务，更有甚者，只盯着上一级主管的喜好做事，糟糕至极。

　　管理并非不重要，但如果管理者都在为管理投入太多精力，没人盯着产品的话，慢慢地，大麻烦就出来了。

　　马化腾先生在一次公开演讲中提到：“我们发现一个部门或者一个事业部，甚至一个小部门的领导会非常热衷于管理，确定架构、指定谁负责什么、开会、确定 KPI、定期考核，虽然这些也很重要，但这真的是最重要的事情吗？”这个问题所有大公司都有。

　　管理者的职责之一是给团队提供服务的。如果不能让团队更好地工作，反而设置了条条框框只为了团队成员能更听话，那么毫无疑问这是个没有活力的团队，没有活力怎么会有创新？ 

　　2.迷恋流程 

　　乔布斯曾经说过一段让人醍醐灌顶的话：“公司规模扩大之后，就会变得因循守旧，他们觉得只要遵守流程，就能奇迹般地继续成功，于是开始推行严格的流程制度，很快员工就把遵守流程和纪律当作工作本身。”任何一个经历过灵活的小公司成长为僵化的大公司这个过程的人，都会对乔布斯这段话理解深刻。 

　　流程是个好东西，能够防止人重复犯错；流程又是个坏东西，会给你带来犯错的恐惧，一旦这种恐惧围绕着你，你就会更看重流程，忘记事情的本身，忽视产品的问题。什么样的内部机制能快速应对外界的变化？过于僵化的肯定不行。 

　　过度管理的管理者最善于制定流程，用流程来管理流程。他们会把流程变成一套复杂的系统。一家公司之所以变复杂，流程“功不可没”。一个创新者最终会迷失在这个迷宫里。 

　　3.喜欢赞扬，禁止批评 

　　喜欢造神的大公司往往会慢慢营造出一种“报喜不报忧”的神秘气氛。消息都是各种赞扬和马屁声，却容不得任何负面的意见与批评，对内压制，对外围剿，营造出一片形势大好的环境来。 

　　集权式管理的公司，一定存在这样的现象：级别越高越正确，缺乏冷静的反思与批驳。看到有些做法违背公司价值观也不吭声，看到其他部门产品做得不好也怕伤了团队和气而不反馈，这样怎么能形成真正的团队凝聚力呢？怎么能让团队真的有竞争力呢？一旦打起硬仗来，必将溃不成军。 

　　总有人说，批评的同时要给出“建设性意见”，这一点我是无法赞同的。在大公司里，敢于批评就是很勇敢的表现，批评本身就是建设性意见，要在批评声中发现建设性的意见与办法。如果设置一个批评的门槛的话，谁还有耐心真的参与到批评中来呢？你鼓励大鸣大放，我还担心是引蛇出洞秋后算账呢。

　　4.产品只管生不管养

　　国内任何一家大型互联网公司里，都充斥着这种只发布过一个版本的产品或是功能，一旦发布上线，KPI 完成，发布会开完，宣传周期结束，团队原班人马接下来就去忙活别的事情了的情况，以后的结果如何，无人关心，产品活得怎么样反而无人问津。

　　产品生下来，无人继续改进。只管生不管养，结果是留下一堆烂摊子。 

　　虽说“优秀的人才是那些一心想着产品的人”，但如果派你去打别的仗，即使你想着原来的产品也没有用了，最受伤的是用户。 

　　5.效率低下 

　　一家小公司如果要做某件事情，团队反馈说“资源不足”，那意味着真的没人手做这件事，而一家大公司如果有人说“资源不足”，要么是资源调配不合理，要么是效率过低而不自知，这不能不说是一种嘲讽。 

　　没有任何一家大公司是真的缺乏资源，但大公司里听到最多的却是资源问题，这大概是魔咒吧，精英们忙于应付流程，忙于完成自己的KPI。想象一下，每年年会上还有那么多团队能有资源准备丰富的节目，排练录像，最后演出时候堪比专业表演者，做产品、改进产品的时候为何没有资源？ 

　　不只是团队层面的资源不足，对于个人来说，在大公司里面，也很难发挥自己的效率。这不是说你工作不忙，实际上很多人每天忙得一塌糊涂，尤其是一些管理者，但他们只是让各种低效的垃圾工作抢占了自己的时间而已，想象一下你经历的各种无效的会议就有体会的吧？ 然后你苦笑一声：我也没办法……

　　以上种种大公司的通病，只是常态而已，没有完全治愈的可能，若非致命，或会陪伴整个企业生命周期。除此之外，内斗内耗派系林立什么的，更是大公司的标配，我想这跟人性有关，有人的地方就有江湖嘛，想必每个人都深有体会，这里就不浪费精力探讨了。

　　祝愿你的公司你所在的公司早日变成大公司，每家大公司都是一头恐龙，而恐龙，终将灭绝。

作者 冯大辉