90后女生小郑刚租了房子，要买一个冰箱，她觉得跑到商场货比三家是一件挺“out”的事。她的方法是直接到网络商城去定制一款属于自己的冰箱，对颜色、款式、性能、结构等特征做了全方位的选择，然后下了订单。之后小郑可以在网上随时查看自己定制的冰箱到了哪一个工位、哪一个工序、有没有出厂、有没有开始送装。

　　全国各地有很多像小郑一样的人定制自己的冰箱，所有的订单汇总到一起，按照每一个订单的零件生产。这些零件都有一个识别身份和存储信息的电子标签，所有的零件生产之后再按照订单的要求组合汇总组装。整个过程实现了高度信息化，以便于购买者能够全程参与其中。

　　这种场景便是知名家电企业海尔在转型过程中致力于实现的效果。

　　过去几年，海尔在转型上的决心十分坚决，也承受了十分大的压力。在2013～2014年间，海尔累计裁掉了2.6万名员工，受到空前的舆论压力，一时间关于“海尔是不是不行了”的言论甚嚣尘上。而2014经营数据出来之后，人们却发现，海尔销售收入增长了11%，利润增长了39%。

　　尽管这成绩有成本大幅降低的原因，但在曾玉波看来，这是海尔网络化转型、向工业4.0挺进的初步成果。

｜ 工业1.0到工业4.0的演进 ｜

　　曾玉波曾供职于施耐德、华为，后负责海尔的智能制造，对工业4.0有尤为独到的理解。他认为，工业4.0就是互联网+智能制造。互联网时代下的需求更个性化和多样化，模式更趋向于定制化，这倒逼供应链和制造要“个性化、灵活、高效、快”。为了满足用户的需求和体验，制造业必须致力于实现全流程端到端互联，打造柔性制造的工厂和供应链，而不仅仅依赖于制造的自动化和信息化。在这样的时代驱动下，未来只要技术与财务可行，各种可能的技术都将会被制造业用来武装自己，不论这是为了转型还是为了自我优化。

工业4.0的原点是抓住个性

　　曾玉波常援引《长尾理论》中的理论来描述制造业未来的发展方向：互联网时代，商业和文化的未来不在传统代表“二八法则”的热门产品上，而在长尾的商品上。宏观经济下滑，行业整体增长放缓甚至萎缩，要想扩大自己的份额、增加利润，唯一的方向也是关注长尾。

　　放眼时下的中国制造，多数企业还处于单一型号产品、标准化流水线批量作业、以低廉成本作为唯一竞争优势的工业2.0形态，另有少数企业运用了机械化或者自动化代替了一部分的手工劳动，但制造的模式并没有改变。

　　过去中国制造业的人口、土地、税收、环境等方面成本低廉，这种生产模式尚可支撑。但如今这些成本优势逐一丧失，而用户需求却日益碎片化、个性化，企业的竞争力不得不回到洞察用户需求和满足用户个性化需求的能力上。这也就要求企业重建与用户之间的供需关系，企业必须从传统的大规模制造向大规模定制转型。

　　就像上文提及的小郑，她在网上下单后，订单就会从海尔的平台上传递到离送货地最近的工厂。她的需求会被传递到生产线各个工位上，员工根据需求进行生产优化，而生产线上的1万多个传感器则保证了产品、设备、用户之间互联沟通。工人只需要把配件随机放进吊笼里，生产线就可以根据用户定制的型号自动检索。生产完这个型号的产品，系统会自动知道下一个型号的产品是什么，自动进行切换，10秒钟之内完成，通过这种方式满足用户个性化定制的需求。

｜ 海尔智能生产线 ｜

　　曾玉波认为这种“用户生产”的模式是工业4.0的最好诠释，让用户的需求意见渗透到产品设计、诉求、生产的全过程，整个制造过程的起点是用户，归宿也是用户。企业则必须采用一切可能的技术与手段，满足用户的个性需求和最佳体验。

共创共享的价值共同体

　　在曾玉波看来，“工业4.0”不等于自动化，它所需要的并不仅仅是设备的升级或单纯的人工智能开发，而是围绕用户的价值，实现全流程端对端互联，对整个制造行业进行水平整合和垂直整合，打造一个互联工厂。

　　但围绕用户价值为中心的工业4.0概念的互联工厂做起来并不那么简单，曾玉波说：“在描述互联工厂的时候，海尔并不是去介绍工厂的厂房、设施、设备的先进性，也没有去说它占地有多大，产能有多大，而更重视的是商业模式、制造模式和供应链模式以用户价值为中心的变革。”

　　其中，模块商、用户的互联是拉动海尔互联工厂的两驾马车。海尔上线了“众创汇”用户交互定制平台和“海达源”模块商资源平台，并在沈阳、郑州、青岛等地建立多处可视化工厂。

　　在这个整合体系中，用户、企业和资源的连接实现了内外互联、信息互联、虚实互联，并且发生了三个转变，从内部评价转变为用户评价，从采购零件转变为模块供货方参与设计的模块采购，从各方的博弈关系转变为价值共同体进行共创共享。

　　“众创汇”：用户交互定制平台。在这个平台上，用户可通过多种终端查看产品“诞生”的整个过程，如定制内容、定制下单、订单下线等10个关节性节点，产品生产过程都在用户“掌握”中。

　　“海达源”：模块商资源平台。这是海尔为供应商提供在线注册、直接对接用户需求的零距离平台。在平台上，海尔向全球一流模块供应商发布用户需求，模块商凭借满足需求的模块解决方案无障碍进入平台抢单。用户订单到达后，工厂通过智能制造系统自动排产，订单就到了生产线各个工序及所有模块商、物流商，生产流程关键节点上均实现对用户可视化，用户在家就能做“质检员”。

｜ 海尔产品定制化制造流程 ｜

　　模块商的注册、响应需求、方案选择结果、评价结果等全过程都将在平台上透明化，考核模块商的主体不再是企业，而是用户。模块商资源平台将企业与模块商传统的价格博弈关系转变为共创共赢关系，双方共同致力于提供满足用户需求的产品解决方案。目前，据称海尔模块商资源平台已经入驻了3700多家模块商，提供了2000多个解决方案以满足用户的需求。

　　回顾海尔转型初步告捷的过程，曾玉波总结道：工业4.0的基础在于信息化提升的效率，而核心则始终是以用户为中心，产品要“去商品化”，不是冷冰冰的商品，应是“人性化”的，是真正按用户的需求去做，做到用户满意。

　　离开海尔智能制造负责人的岗位后，他将全部精力集中在布道工业4.0上，先后创立了智能制造研究院、智造大讲堂、全球智造资源平台等几个研究工业4.0与智能制造的平台，旨在帮助更多制造业企业建立工业4.0的模式。而你，准备好一同进军工业4.0时代了吗？