2006年，一篇《出租司机给微软员工上的MBA课》引爆互联网，成为刘润个人的第一张名片。

　　2013年，卸下微软战略合作总监的战甲，他如是说：

　　“今天是我在微软工作的第4876天，也是最后1天。从23岁，到36岁。……我不是为了另一份工作而离开我深爱的微软，而是为了个人的梦想。我计划在展开下一段精彩的职业生涯之前，间隔半年。”

　　半年后，他从北极之巅旋身归来，创立了“上海润米管理咨询有限公司”，并接受了全球第一白电品牌的邀请，成为海尔集团的战略顾问。

　　他说，这是一个群雄纷争的乱世。移动互联网时代的到来，让企业得以抢占消费者一切可以被利用的时间资源。人们的日常生活改变，商业格局彻底翻盘——战争的号角被时代吹响。

｜刘润著书 ｜

　　知己知彼，百战不殆

　　——传统企业转型有优势吗？

　　“传统企业”其实是一个笼统的概念，我们应该将之分为两种：

　　第一，创造价值的企业；

　　第二，传递价值的企业。

　　对于创造价值的传统企业，当下正是属于它们的大时代。因为它们可以让好的东西从无到有，并且在不懈追求极致的方向上，它们已经努力了很久。

　　“这就是创造价值的传统企业的优势，也是任何时代都不会被取代的优势。”越过电话，在受到机场信号干扰的微微电流声中，刘润的这句话铿锵地落定。

　　在过去，商品的差别更多只体现在营销手段的高下，“把一些平庸的产品卖得比另一些平庸的产品更好，而已”。但是，互联网极大提高了传递价值（信息流、资金流、物流）效率，让消费者距离产品更进一步，充分认知产品和它背后的企业。所以，创造价值的传统企业在转型的过程中，应该充分利用“互联网＋”的方法：把移动互联网的高效率及其产品的核心价值相结合，让自己的优势能够在互联网上得以充分爆发。

　　传递价值的企业帮助生产者和消费者产生二级或多级连接，但是如今渠道的扁平化让创造价值的企业与顾客产生直接连接。传递价值的企业不仅失去了自己的优势，甚至被新时代剥夺了它们存在的意义。这是“降维打击”。

　　想要存活下去，传递价值的企业必须从原本的维度跳到更高的维度，“颠覆性”地转型。它们也有转型成功的机率，但是这个成功机率建立在对新维度空间——移动互联网世界——特质和脉络的认知上。相比较而言，它们的对手——新兴的、原生态的互联网企业在这方面的优势就非常明显。

　　也正因如此，对于传递价值的企业而言，转型任务迫在眉睫。在转型的过程中，它们必须注意：利用“互联网－”的方法：消灭自身所有基于信息不对称的环节，实现线上和线下的统一和互动，以保证实现信息的完全对称。从行业业态而言，目前呈现出一种非常乐观积极的状况，例如天猫、京东，都是当下很成功的传递价值的企业。

｜ 刘润提出的“互联网＋／－”法 ｜

　　“我认为就目前阶段取得的成绩而言，作为传递价值的企业，合生元是一个值得关注的转型案例。”作为一名转型战略顾问，刘润的措辞严谨而不失温和。

　　对于很多传统企业而言，转型的困难就在于线上和线下是一个矛盾体，线上价格便宜让线下的消费者感觉被“欺骗”，可是线下的消费者又很难导向线上。合生元将自己的线上订单全部交由线下代理商，由他们承担送货工作，通过这种方式将线上消费计入线下代理商；同时，当线下直接产生消费，线下代理商被要求将这部分客户免费注册为会员导流到线上。两者之间的利益关系因为得到疏通从而休戚相关，所以，线下代理商不仅不会抵触、排斥线上的客户，还可以实现为线上的导流。

　　卸了你的武器，拆了你的城池

　　——把转型当作创业

　　“其实转型和创业一样，它们的成功都是小概率事件，但是也有着截然相反的差异。”

　　转型企业的优势是资源，而劣势就是过去成绩的限制。而创业则恰恰相反：创业者的劣势是缺乏资源和经验，可是他们没有任何限制，他们甚至对自己都尚未形成个人认知，恰恰希望通过创业来磨砺自我。

　　“我曾经问过红领董事长张蕴蓝一个问题。你们把打版师数据化了，别人怎么看？”刘润饶有兴趣地说起这个提问。

　　张蕴蓝给出的答案是：“越厉害的打版师，越激烈地告诉我：数据化不可能。”

　　之所以出现这样的答案，是因为这些打版师对专业的认知建立在自己过去成功的基础之上。但是事实证明，红领定制已经可以确保每一件都是独一无二的，而通过数据化的流程，相比传统服装定制模式，成本缩减将近一倍。

　　传统企业也一样，他们害怕打破自己对世界的一切认知，即便他们所认识的世界已经彻底变了。这是人性的弱点。

　　而在转型中突破自己弱点最行之有效的思路，就是用创业的方式来转型。海尔就是一个很好的例子。

　　2005年，海尔董事长张瑞敏做出一个重大决定——把海尔打成了若干个小微企业，每个小微企业都有自己独立的财务报表。如此一来，海尔内部形成市场化的竞合关系，彼此激励，更重要的是让这些小微企业都变成独立思考的机构，而不是整个海尔只有一颗“共同的大脑”。

　　截至2014年，海尔已经有212个小微企业。

｜ 张瑞敏分享“海尔管理模式创新探索” ｜

　　“谁都不知道这其中哪家小微企业，或许就有机会成长为像海尔一样的大公司。”刘润的语气中流露出一丝掩饰不住的期待，和对做出该决策的人的钦佩，他亲密地称其为“张瑞敏同学”——俩人之间整整差了30岁。

　　现在想来，张瑞敏十年前的这个决定与他三十年前的那“一锤子”是多么惊人的相似！这次，他打破的是海尔内部已然呈现出巨大惯性的僵化状态，用内部市场化的方式创造了上百个未知的成长空间——而新的未来就在这样充沛的空间里诞生成长。

　　从数据上看，海尔的转型方式收效颇为可喜：2014年底，海尔集团预计全球营业额将实现2007亿元，同比增长11%；预计将实现利润150亿元，同比增长39%，利润增幅为收入增幅的3倍；线上交易额实现548亿元，同比增长2391%。

　　其实现在每一个需要转型的传统企业都曾经历过创业阶段——所有人都为了一个共同的梦想通宵达旦，吃泡面、打地铺，有一点进展就聚集在楼下的大排档吃一碗热乎乎的拉面。

　　可是，面临转型的时候就不一样了——每个人都有点悲观，感受到朝不保夕的威胁，体制内部又官僚又保守，流程复杂繁冗。因此，传统企业在转型的关键时刻，必须让自己回到创业那个无畏无惧的状态，对自己发起挑战。

　　每一段历史都在述说自己的语言，每当处于风云变幻的节点，都有一群人敢于打破自己旧有的认知，建立新的语境，从而创造一段新的历史。

　　而当历史洪流携雷霆万钧之势汹涌而来，想要存活下去的人，只能选择投身乱世，加入角逐。真正的英雄，之所以能享受历史的优待，“不仅在于敏锐，更在于勇气，即便身处低谷劣势仍拥有力挽狂澜的魄力”，因为他们所追逐的，不仅仅是对手、时代，还有那个从未停止脚步的自己。

　　伴随着飞机起落的轰鸣声我们结束了对刘润的采访，这些话寥寥地散落，被螺旋翼卷起的扭曲的强烈气流挟带着直上云霄，格外壮阔。

　　刘润提出：2015年传统企业互联网化的关键词是“O2O、P2P、C2B”。基于这一观点，以及满足“高频次、弱关系”的法则，以下哪个案例可以被视为传统行业互联网化的超级案例？