实际案例：从主管到总监：我的升职金律
一个人从销售主管到销售总监的成长经历，如同电脑程序，需要不断升级。这期间既离不开外在机会的垂青，更离不开个人的坚持和努力，每天都保持进步，点点滴滴的积累组成了成长过程中坚实的人生之路。
初露锋芒——
从新人到区域主管
时间回溯到2004年，那时候我是一名普通的销售主管，在短短半年的时间内，办事处经理换了四任，业务人员对公司极其不满，业绩更是一塌糊涂。我因为刚进公司不久，没有参与任何小团队的抱团取暖，也没有怨天尤人，没想到半年之后业绩做到第一名。春节后，在没有任何征兆的情况下，我被擢升为办事处经理。
树立权威，打开局面：刚接手这两个地级市场的区域主管，我就受到一股无形的压力：1.此时没有办事处经理（第三任刚离职），我即没有行业经验，也没有后方支持，工作不知道如何开展；2.我的到来使该区业务代表的升职梦破灭，他对我的态度是相当恶劣，开始不透露任何市场信息，两天后憋不住给我发了很多牢骚，也不情愿地把经销商情况给我轻描淡写地说一些，我拿到经销商资料就自己下了市场。
我先走访代理商，即没有谈销售目标完成情况，也没有要求经销商给面子打款。我先了解市场遗留问题和代理商最急需的支持，听取代理商的意见和建议，把他最关心的问题记下来和业务代表沟通事情的来龙去脉，用最快速度解决关键问题，在代理商那里取得了初步的信任。
接下来拜访了最难搞的经销商，该经销商和老板有点关系，不把公司任何业务人员放在眼里。我刚到该经销商门店就吃了闭门羹，我早就做好了准备，表达了自己的诚意：我是新来的区域主管，本次过来是拜山头，知道袁老板和公司合作多年，忠诚度极高，但由于人员的更迭，加上沟通和服务的不到位，大家产生了误解，我过来就是希望消除误解、解决问题，共同把业务做得更好。我的话还没说完就被他打断了：“我是不会和你们公司的任何人配合的，你们公司的业务员都是骗子，在没有任何沟通的情况下，居然在我的地盘开发新经销商，也不先告诉我一声。”我耐心听他抱怨，不断点头做记录，偶尔也会插话问一句，他一口气说了三个多小时，最后他说：“你刚来，这些事和你无关，走，吃饭去。”吃饭时又聊了一个多小时，晚上又跟我到宾馆聊了三个多小时，最后说：“兄弟，过去的不提了，需要什么支持，给哥打个电话来，我有多大能力就发挥多大能力，一定把这里的市场做好。”其实，我什么也没有做，就是认真听取经销商的抱怨，用心理解他的想法，不断地让他说，最后我们就成了一生的朋友。
取得代理商和“最难缠经销商”的信任和支持，我的工作势如破竹，用二十多天的时间就把区域内经销商走了一遍，快速解决遗留问题，很快在区域市场树立了威信，销量也直线上升。
在公司最动荡的时候，即不参与各种利益纠葛，也不受他人的影响，一心一意耕种自己的“一亩三分地”，在提升工作能力的同时，形成自己的工作风格，关键时候能够拿出有价值的思想和团队分享、向领导汇报。只有在本职工作上精益求精，把本职工作做到最好，才有资格晋升。
牛刀小试——
从主管到办事处经理
正当我如火如荼地开展工作的时候，被公司提拔为经理，一周之内上岗。
后来，在温州不到两年的时间，使我的知识得到积累，实战管理经验得到升华，为我后来的管理思想打下了基础。
管理区域经理的方法——赛马不相马：我刚到温州就开始筹建办事处，一共招聘6名业务人员，由于管理经验不足，常常越位代替他们工作。有一天突然发现就我一个人忙碌，其他人都很悠闲，我觉得自己的工作方法出了问题。一次会议后，直属领导告诉我：做领导要“赛马不相马”。回温州后，我把下属分成三组，把整个温州分成三个区域，在和业务人员经过沟通目标，确认目标；沟通重点工作，确认重点工作；沟通工作进度，确认工作进度之后，把他们放到区域。随后检核市场时发现他们工作积极性空前高涨，只是月底的时候，一个最牛的业务完成指标最差，他不服气当场和我大吵大闹，我咬着牙说了一句话：“你觉得不公平你可以投诉我，但不要觉得离开你不行，不要说你一个，就是你们六个人全部滚蛋，我一个人完全可以扛得住。”这句话把他当场镇住了，以后都乖乖地按我的标准执行。
就这样，通过实行过程指标和结果考核，我不断收紧对业务的管理和控制，用“赛马不相马”的方法，在一年半的时间内培养出两个储备经理和四名优秀主管。温州办成为全国完成率、增长率第一名的办事处。
临危受命——
从办事处经理到分公司经理
在整个温州办事处士气正旺盛的时候，突然接到上级命令：三天后到郑州分公司赴任。而河南市场给我留下了最难忘的记忆，让我找到了一条实现梦想的捷径。
用心带团队，做最好的自己：郑州分公司在全国分公司中人数排名第二，但之前和公司总部及大区交流甚少，几乎是“独立大队”。我到后先和区域人员走访市场，看到客情关系十分交恶，我在思索未来出路和问题的解决之道。
20天之后，当我把一整套成型方案拿出来，准备开始实施时，有7名主管和2名业代向我提出辞职，我一下懵了，我稳了一下情绪，明知故问：“你们要去哪里？什么时候走？”答案是跟前任经理，越快越好。我没有答应，我需要给自己一点缓和的时间和余地。最后沟通的情况是：带新人后，月底离开。
三个月后，老员工零零碎碎走了十几个，销售团队出现了青黄不接的状况，我首先稳住后台，后方稳定是前方胜负的关键保障，当我在精心挑选、培养新员工和熟悉区域市场的时候，后台老员工给了我莫大的支持。我一边和业务走访市场，一边手把手教他们做销售、帮经销商做推广。经销商看到一个真正为他们生意着想的经理，大多数优秀经销商被感化了。
同时，另一股力量在暗流涌动，经销商队伍中不时传来一些负面信息，说我们公司精英人员都流失了，快要崩盘了。这时我快速做了两个动作，一是对现有优质经销商进行高频度的走访与沟通，建立稳定的客情关系，防止经销商跳槽；二是开一场大型的经销商动员会，让经销商看到企业的未来。
其中，一个县级核心经销商准备兼营另一个竞争品牌，据说店面已经找好，我在两天内去了两趟：第一趟我和业务员坐在那里听他讲经营我们品牌的故事。饭后我要他和我一起走市场，先看竞品店面，然后一起看楼盘，我们在售楼部停下来，在了解情况后我开始为客户做分析：1.整个县城现在你最强，只有一家N品牌的经销商很强，是你的潜在对手；2.这里的市场很大，我们仅仅看了三个楼盘，就有近1500户，300万的容量。
于是，我们在最近的那个小区开始做“小区包装和推广”——大型户外广告投放半年、条幅6条分别悬挂在售楼部门口、小区门口、楼房门口各一条、过道上三条。我们在小区做现场推广活动，现场不买东西，只设计方案，鼓动顾客进店领奖品。
第二天下午，我又突然出现在他的店里，一脸严肃地说：“我今天上午听说一个确切消息，听说你要做A品牌？”“呵呵，我当什么事呢，原来就为这事还烦你跑一趟，打个电话就行了。”他开始避重就轻。“换了别人我肯定不来，但你不一样，其实你对A品牌一无所知，只是你和小H关系不错，对吗？”“是啊，你说这么好的兄弟，我能不帮忙吗？”“小H人不错，我也认可，不过你要想清楚，他今天在A品牌打工，如果三个月后他去N品牌，你是不是也要做N品牌？如果他一年换五家公司，你是不是要做五个品牌？”“这……”他一时语塞。我乘胜追击：“我知道你是个重感情的人，但感情归感情、生意归生意，经营什么品牌和产品的选择是生意上的大事，可要慎重啊。”我看他脸色有变化，便又下了一剂猛药：“如果我现在去找N品牌的经销商，告诉他把N品牌的货收走来经营我们产品，保证他年利润50万以上，你说他干不干？或者我说不用收货，让他同时经营两家，他会不会干？”该经销商立马给自己找台阶下：“小H在这住了3天，如果不经营A品牌，我怎么交代啊？”我马上搬梯子：“这点你放心，恶人我来做，他如果来找你，你就说我威胁过你，如果经营A品牌，我就把你砍了。至于那个店没必要退掉，现在的市场行情也必须开分店，我们去看看。”
争夺这个经销商具有战略意义，如同一个高地，一旦失守后果将不堪设想。而我们守住了，竞争对手再也不打我们经销商的主意，因为优质资源有限，也注定他们在此地无法成为我们真正的竞争对手。
针对传言，我举行了个大型经销商会议。1.给河南所有经销商提前20天下请柬，把他们全部请来；2.把公司董事长、全国销售总监、产品总监等大腕请过来，和河南经销商进行面对面交流；3.我在大会上重点阐述河南市场的机会和工作计划，让大家看到希望。这个大会不仅粉碎了竞争对手的毁谤，也树立了经销商的信心。
在河南这两年的时间，我最大的收获就是老老实实做人、踏踏实实做事，这是实现目标的捷径。“用心带团队、做最好的自己”的理念在我心里扎了根。
意气风发——
从办事处经理到大区总监
正当我春风得意的时候，公司又颁布一道指令：我荣升为华北大区的营销总监。来到北区我才知道什么是“满目疮痍”：没有规矩、没有体系，大家在不和谐的环境中搞来搞去，发生过办事处经理被经销商砍成残废的恶性事件，也发生过经理和总监当堂对骂的事件，我是在四年内的第五任总监。
我的第一要务就是组建队伍，把大区的各种职能人员的岗位确定下来，把人招聘到位。接着从最弱的办事处着手建立标杆市场，做给一些自认为能力很强的办事处经理看。
做给你看（示范）、教给你干（辅导）：我来到华北区做的第一件事情是：在全国倒数第一的办事处进行的集中作业。组成个20人的队伍，由我和总部的一名经理做大队长和总指挥，从早上7点一直到晚上12点，连续20天，把整个市场翻了个底朝天。
从此，该办的业绩节节攀高，集中作业的方法在北区成了一种提升市场的模式。
之后，我开始在北区各个办事处市场走访，整整半年的时间，我都和办事处的经理在一起，基本的套路是一起协同走访区域市场，召集办事处员工开业务会。共有四个关键动作：1.业务队伍的“传帮带”，形成“师傅带徒弟”的文化；2.辅导经销商，让他们知道自己该做什么，哪里做的不足，而不是一味地对他们进行压货、训斥，让经销商看到区域市场的机会和远景；3.开会和培训，把对市场的建议、要求用培训的方式传递给区域业务人员和终端导购人员，倒逼办事处经理跟销售工作；4.召开经销商会议，我把会议流程及要求、会议议程、开幕词、邀请函等模版做出来，发放到各个办事处，只要稍加修改便可举办经销商会议。半年之后，华北大区销售开始从全国倒数第一慢慢往前追赶。
接下来的动作是辅导并支持大区的职业经理，让他们主抓渠道和职能工作，我则慢慢退出这种奔波的工作方式，把职业经理推向前台，我则隐退幕后做更重要的工作。
我在北区做了三件值得欣慰的事情：1.建立了稳定的销售队伍和体系（规矩）；2.关键岗位有合适的人任职（人员梯队）；3.建立了稳定的经销商服务体系（经销商基础）。从此，北区在公司的地位和三年前相比不可同日而语。
破茧成蝶——
从大区总监到全国总监
在2011年3月，我到上海营销总部赴任，在很多人看来这是一件可悲的事情，在他们看来，一员立下赫赫战功的将军就这样被毁了。事实上并非如此，将军总有英雄迟暮的一天，不要等到自己像被吮吸干净的甘蔗渣扔掉，而应该及时调整自己的心态。在以结果为导向的民营企业中，没有被扫地出门的经理人对企业都有价值，如果能华丽转身——做到运筹帷幄之中决胜千里之外，也许是今生最大的收获。
在上海我用整整一年的时间，和各路高手学习、切磋、悟道，当我清晰地看到自己未来时，于2012年2月28日，在为公司站完最后一班岗后果断离开。高建华先生有一本书叫《笑着离开惠普》，我做不到他那么洒脱，但也能够没有任何遗憾地离开了这家服务八年的企业，奔赴新的征程。
王明夫先生说：“态度决定命运，气度决定格局，底蕴的厚度决定事业的高度。”这是营销总监炼成的关键。经理人处在不同的阶段有不同的侧重点，如果浓缩到一张平面图上，可提炼出关键的三点，分别是：做人与做事、业务能力与带团队能力、心态与行为，虽然理解还有些肤浅。但我以个人的感悟并辅以具体的案例，向在成长路上的经理人展示一副总监成长的路线图，也许不清晰，但真实；也许不完美，但可借鉴。
