口述 | 俞敏洪
整理 | 火柴盒
Either different（要么不同），Either better（要么更好）
我们都是在创业，我认为创业是有前提条件的。
第一条，这件事情真的需要你去做吗？
很多人其实没有仔细想过这个问题。我这有几个判断的标准。
1）如果是市场上已经有的事情，你是不是能比别人做得更好？
2）或者说市场上没有的事情，你到底能不能把它做出来？
3）或者说市场上已经有的事情，你是不是能做得与众不同？
为什么中国的教育机构这么多，但大量的教育机构其实并没有起来？原因就是，很多教育机构都属于模仿型，而且又没有太多的创意。
我认为，一个教育机构在某个方面做到最顶级，是很容易生存下去的。举个例子，大家应该都知道，在K12学科培训领域，任何一个城市里都有非常强劲的地方培训机构。
我曾经调查过新东方、好未来都所在的一个城市，有一家机构跟我说：“你们新东方、好未来爱招多少招多少，我一年就300个学生。我的目标很简单，认真地为这几百个学生服务，给他们收集各种最好的考试材料、教学材料，把他们顶到清华、北大、复旦、南大、武大去。我就300个学生，多一个都不要，我不像你们一样对钱那么贪婪。”
很牛的，这样的机构你想动他真的很难。为什么呢？新东方或者好未来的老师再牛，系统再强大，但在当地他一说从他的学校走出去了多少北大清华，我们的竞争力和希望就没有了。
所以我想说，大家创业一定要有两个前提，Either different（要么不同）、Either better（要么更好）。
小米为什么成功？小米的手机是比苹果好吗？比华为好吗？小米真的是靠互联网基因才做大的吗？稍微想一下，小米中间有一段时间把他的米粉流量用完以后手机的销量直线下滑，后来小米手机这几年又怎么上去的？
第一，在全国的各个地方找了无数的小米粉丝来做他的代理商，把营销渠道的触角伸到了最基层。第二，小米有另外一个特点，在同等档次上做得比别人更好。
两个点一碰，小米手机销量又重新上升了很多。
资本早晚会退潮，要找市场真痛点
大家再思考两个问题：
第一，你要解决的问题真的是老百姓的痛点吗？
第二，如果是痛点，你解决的方法对不对。
我们新东方现在做素质教育，我们是找到痛点了，这个痛点是什么呢？
第一个痛点，消费者找机构困难。学了音乐想学舞蹈，学了舞蹈想学体育，就得在各个小机构之间转来转去，很麻烦。
第二个痛点，机构找客户困难。我们就把素质教育小机构放在一起，我们来帮你找客户。
但执行时发现，如果我们跟小机构利益关系弄不清楚的时候，两边都不可能使力去做这个事情，所以我们在新东方旗下创造了素质教育专有品牌“百学汇”。
后来，我们又发现，家长还希望孩子上完了语文、数学、英语等课程，再上一下素质教育。
所以现在我们就在重新思考，是不是可以把新东方的泡泡少儿等品牌和百学汇联合在一起，同时可以进行一种客户的交换？我认为，这从商业逻辑上是说得通的。
中国现在出现了很多1对1的商业模式，我说过不管资本怎么推动发展，企业最终把资本这层皮剥掉以后，静下心来想一想如果没有资本的支持能不能活下去？这件事情特别地重要，能否自己活下去？
如果企业自己没有再造血的能力，这件事情肯定是有危险的，因为资本市场是早晚会退潮的，没有不退潮的资本市场，就这么简单。
不做假账，财务清晰
我在创业过程中看到了一些原则，这些原则我也一直有坚守，先分享两条：
第一条，新东方正规化后严禁出现假账和出现假数据。
第二条，我要求财务人员不再是我的人。
可以说，新东方应该是全国的培训机构中，率先实现一本账制度的企业。这意味着什么呢？意味着后面就不会有太多的麻烦出现。
大家都知道在2012年的时候，浑水公司对新东方进行攻击，主要理由就是新东方做假账。我拿到他们那个报告以后觉得特别开心，为什么呢？因为他们上面所指责的新东方所犯的错误全是没有的。
当然这件事情也给新东方带来很多麻烦，后来花了1500万美金才把这个问题解决。因为人家说你有罪，你要证明没罪是很难的。证明自己没罪要请世界上最顶级的公司来把你所有的数据、所有的资料都过一遍，最后请美国SEC（美国证监委）确认没问题。
新东方当时找了顶级律师事务所，每小时接近2000美金。我们也搞不清楚他们工作了几小时，反正他告诉工作几小时就几小时，最后一结账要付1500万美金。
但新东方最后把钱赚回来了。怎么赚回来了？
浑水攻击以前，新东方股价在25美元左右，一攻击变成了9块钱。我意识到这是一个给管理层重新发股票的机会，因为发股票是要成本的，股价越低，成本越低。
新东方股价在12.9块钱的时候，我为新东方的管理干部把股票的数量翻了一倍，并且连发了三年。光这一单，新东方就回来了几千万美金。
紧接着，我个人也要给投资者信心。当时有人质疑，既然你对新东方有信心为什么个人不掏钱买？但在当时我个人账上没什么钱，后来我就向牛根生、郭广昌这帮人借了大概2000万美金，买了一笔股票，后来也翻倍回来了。
所以浑水公司实际上给新东方带来了很大的好处。但是别忘了，前提条件是因为不做假账，没有假数据的原则。如果没有这个原则的话，最后的结果就完全不同了。
资本家既能让你成长，也能让你死亡
资本原则其实比较简单，我现在是企业家也是资本家，不管是新东方、新东方产业基金、洪泰基金，我都有很多资本源泉。
近段时间教育领域的冷却，包括国家政策的出台，对于真正做教育的人是有好处的。但对于忽悠型的教育公司会有比较大的冲击，包括一些已经做的比较大的，甚至号称收入已经是二三十亿的公司。
面对现在的环境，大家最主要的不是考虑资本有没有钱，而是要思考自己所做的事的本质，以及三到五年后的布局计划，这是最重要的。
首先，不要对自己的融资能力过度乐观。即使融到了资，最后也有可能会被资本绑架，因为高估值进来的资本，就会要求各种数据不断增加。资本家既能让你成长，也能让你死亡。
另外，不要以为在困难的时候资本会帮你。如果融到钱一定要慢慢花，一定不能花到透底。也许你觉得东西做得很好了，只要再给一笔钱一定能做成，但是资本不会这么想，除非资本家真的深刻认同你做的事情。
现在，我们教育领域中的几个公司，未来会出现资本离开的状况，最后的结果是什么呢？就是你死了，资本不会受到什么影响。
要在最有魅力的时候赢得资本的青睐。这就是说，在你最好的时候想办法把钱拿过来。资本里面有两个要素更加重要。
要素一：资本能够帮你调动资源，包括政府等众多资源。
要素二：资本本身有牛人来帮你梳理经营、产品、路径。
最后就是不要让资本影响你走在正道上。
产品要强调独特性和最优性
我再来讲一下新东方最初的产品体验，当时新东方这个产品体验做到了什么地步呢？
当时大学生之间传播说“不上新东方人生不完整”。也就是说，他们来新东方，可能跟学托福、GRE没有关系了，后来我发现GRE班有1/3的学生不是来学GRE的，也不是要出国的，就是来听新东方老师吹牛的。
更加重要的是，他们还学到英语了，还励志了。自己回去以后非学不可，1/3本来不想学GRE的学生来到新东方课堂，等到他走出去GRE课堂，就选择去考GRE了，结果也出国了。
当然，产品并不只是一个东西。某种意义上，在教育领域，产品可以是一本教材。《新概念英语》就是一本教材，也可以称为一个产品。
对于产品原则，我的理解是这样的：
第一，要有独特性。如果你能做出来的东西是别人没有做出来的，那是再牛不过。当然做出来独特性的前提是这个东西要有人需要。独特性还有就是别人也在做，但你做的东西与众不同。比如我刚从希腊回来，看到那些水杯恨不得每一个都买一个回来，各种奇形怪状但是又非常可爱的东西。
第二，要有最优性。所谓的最优性一定要抓住一个最优的特点。新东方对孩子的服务是比较细致入微的，我们抓住了一点就是，孩子到了新东方家长是放心的。新东方下一步的最优性是什么？就是教学。
教学不仅仅是老师本身，也涉及到了教学系统、教学产品、教学标准化，高科技人工智能对教学的应用来帮助老师提高教学水准。当然，核心是一切为教学服务，跟教学无关的钱可以先省，把精力集中在教学上面，让新东方教学最牛。
品牌口号连接业务，单点突破抢占心智
上面说的都是产品质量问题，做任何产品首先都要关注质量。此外，定性和定质一样重要，除了质量，还要考虑定位。
定位也非常重要，比如星巴克定位为第三空间，很多模仿星巴克的咖啡店最后变成了快餐店。但是不一样的商业模式就是定性不一样造成的，我做的东西跟你是不一样的，我做的是面向另一个市场。
品牌口号最重要的一个原则就是要跟业务连接起来。
汉庭季琦跟我关系也特别地好，他跟沈南鹏他们一起先做了携程，后来又做了如家，后来他就自己做了一个汉庭。但是后来汉庭股价到了10块钱左右的时候怎么也上不去了，因为汉庭跟别的酒店的区分度越来越差。
后来他就去做了咨询，给的建议就是，只能攻其一点，不及其余。
面对汉庭这样的中档酒店，顾客最需要的是什么？最后提出来，到汉庭去住的人基本上都是出差的白领阶层，他们最希望的是舒适和干净，抓其中一点就是要干净。
我原来也住过汉庭，我真的去体验过，原来汉庭真的是不怎么干净的。后来提出来“爱干净，住汉庭”这个口号后，他们就配套了一系列的动作，对所有的服务员进行培训，所有的床上用品进行调整，所有的房间设施进行调整，现在你再到汉庭，里面真的很干净。
最后，汉庭的股票接近100块钱，提了10倍，收费上涨了15%，入住率提高了25%。
品牌口号是对外的，是对客户的，你要告诉客户我是干什么的，一目了然。
下面再来讲一下客户心智的原则：单点突破，占领客户心智。
当时我开托福的时候,就有人跟我提出来把GRE和GMAT一起开了，但新东方GRE比托福晚开一年，GMAT比GRE晚开一年。为什么？
当时我觉得，突破一门比打三门要更好。因为当时每门课都是我自己上，如果我再去备GRE和GMAT的课，肯定把自己给备死了。所以，我就决定只做托福，并且把托福在北京的市场全部占领了再去考虑GRE。
这个后来发现真的是瞎猫碰见死耗子，直击到了一个原理：单点突破，占领了客户的心智。
当时，我们就是以托福为核心，等到GRE开的时候学生就说新东方托福做的那么好，那GRE也没问题。其实当时新东方培训GRE没有任何经验。
切忌盲目增长，要以教学质量为基础
讲一下六年前，新东方当时的管理团队要做营销型战略和校区扩展型战略。新东方一下子几乎有一半以上的校区扩大了一倍，加上被龙文教育刺激，有的校区甚至到了1000平米。
校区多了以后，就要增加老师、销售。到最后，新东方出现了一个问题：增长靠销售。
一扩校区，一加销售，营收肯定增长，当时不少学校年增长达到百分之七八十。但新东方的老师没有准备好，校区管理没有准备好，教学质量变得一塌糊涂。接着第二年变成了百分之二十几，第三年变成14%，老百姓投票都不来了。
大家可以发现，第一年大量增长在一切没准备好的情况下，最后的结果是灾难型的。新东方到最后就开始崩盘了，到2015年新东方利润下降到了10%以下，新东方的总量增长达到了只有百分之十三点几。当时就崩溃掉了，外面的口碑一塌糊涂。
2015年结束的时候，我调整了新东方的管理策略，要求所有的人一切以教学质量为核心。
结果新东方的学校开始拼命地卖高价产品，因为高价产品收入增加，高价产品利润率高。拼命地用新老师，因为老老师工资多一倍，新老师便宜，这样可以省钱。
所以当考核指标屁股决定脑袋，就出现了大问题。
原来新东方没这么认真考核过，校长都没把这个当回事儿，以至于很多校长认为是闹着玩的。新东方财年一结束，5月31号一结束，一考核10个校长拿不到奖金，完了来跟我呱呱叫，说我们做的挺好的，增长也挺好的，利润也挺好的，为什么没有奖金。
有几个学校一查我中间有一条指标，6到24个月老师平均薪酬必须超过社会平均工资的30%。有些校区的老师因为排课不满，没有达到这个线。
我说这个指标就在这儿，没到就意味着新东方老师收入不够，收入不够就意味着老师低水平运营，低水平运营就意味着好老师留不住，留不住就得扣你的分，这就是教学指标。
原来新东方只考核增长，结果出了一大堆乱象，乱开教学点、乱招聘新老师、乱搞销售，现在我的指标是，必须给我抓老师的薪酬工资，必须给我抓NPS（净推荐值）。
现在，新东方增长的基本水平是健康的。只要增长的基本水平是健康的，就不会出大乱子，就不会出大事。
2015年，我们用了一年翻过来一些增长，2016年年底的时候达到了百分之二十几的增长，2017年到今年2018年三十几的增长，包括现在我们K12还能达到百分之四五十的增长，依然是健康的，为什么呢？因为一切以教学质量为基础。
领导力：all in、决断力、利益分配
所谓领导力原则跟表面上的权威不是一个概念。领导力关注的是结果到底是不是好，不单单是过程是不是牛，领导力首先是前瞻和信心的结果。前瞻意味着未来的重要布局，信心意味着能够通过前瞻能力把未来变成现实。
当然，光有信心也是不行的，因为信心有的时候是一种盲性。比如大家现在做各种商业模式，首先必须对自己的商业模式充满信心，而且这个信心不是来自于你的盲性，而是来自于你确实的前瞻能力。
它不是一个人的幻想，而是经过你和团队的认证以及外部的认证以后，最终确定这件事情它确实能够做。
领导力首先是自身all in的能力。不管怎么样，我选择了这件事情我就要千方百计地把它弄下去。我们当时说，即使你沿着地球相反的方向走，早晚也会有一天也会走到想到达的地点。
我还是再次举环球雅思的例子，环球雅思张永琪如果上市以后坚持做环球雅思的话，现在至少也是中国教育机构中第三大市值，100亿美元一点问题没有，他有这个能力，但他没有all in。
当然每个人都有每个人自己的选择。我讲过，当初我有做房地产的机会，有涉及其它领域的机会，但是为什么我没有进？因为我后来发现，既然认定了教育这条路，就要在教育这条路上死命地往前走，只有这一个选择，所以新东方就慢慢变成了行业的领袖之一。
领导力是判断力和决断力。我特别讲一下自己的缺陷，我是一个判断力非常好，但是决断力非常差的人。在新东方，大家会发现我是一个比较好欺负的人，因为我是没有果敢行为能力的。我做任何事情都会考虑到别人太多的情感和别人判断的结果，完了就不去做了。
还有，领导力也包含激发团队成员去努力的一种能力。事情永远不能只是一个人去干，不光要激发团队成员，而且要激发所有成员。
领导力也包含利益分配机制能力。一个良好的队伍一定是把利益能够分配的极好，同时能把功劳分配的极好的队伍。
一本领导力书上写过，任何一个领导者，都有半口袋的钱币。每做对一件事情，意味着你往口袋里放了一个钱币，最后你把口袋的钱币放满的时候就是领导力威望最高的时候。每做错一件事，就意味着拿掉一个钱币，当你口袋的钱币快要没有的那一天，就是你失败或者说你离开的那一天。
在一个组织中，你任何的一举一动都是领导力上升下降的标准。记住这个，或多或少要关注自己的一举一动。
中国合伙人：利益机制前置，老大不能缺位
我从我自己个人的一些经验教训中间就得出了一些结论。
第一条，利益机制前置原则。
如果你有合伙人，你把下面所有的人开始作为你的股东或者你的投保人，给他们发股权。或者上来就是两三个人一起联合创立的。三个人一起联合起来办一个公司，每个人33%，加起来100%。
每年根据每个人的劳动重新再增发期权，比如一年下来以后，三个人可以在一起比贡献，谁贡献最大，谁期权最多。最后的时候，慢慢就能更加掌控这个企业。
这个里面最典型的是马克·扎克伯格，马克·扎克伯格就是跟几个同学一起创业。其中有一个哈佛大学的同学给他投了1万多美元，占了33%的股份，而且当时这个马克·扎克伯格到了加州以后重新召唤这个同学，这个同学就是不去，所以股权就不断地被稀释，最后他的股权从百分之三十几被稀释到了百分之一点几。
因为马克·扎克伯格启动了第二个机制，这个机制就是如果你不干活，就要不断稀释股权。干活了也不能说就保留股权，还得按照每年或者每两到三年做的贡献来算。
第二条，岗位职责分明机制。
在一个机构中间，出现了不愿意被谁领导这件事情的时候就一定出现大麻烦。企业的管理是一个职责和层次必须非常分明，现在的新东方就是：
1.岗位层次必须分明。2.讨论必须充分。3.决策机制必须启动。所以，在新东方的总裁办，我现在启动决策机制还是非常顺利的。
第三条，老大不能缺位。
创业公司谁是老大这件事情必须搞清楚，有的时候尽管你是创始人，但是弄得身边的人比你威望还高了，这件事情就很麻烦了，创业公司是有这样的情况出现。
不管怎么样，创始人必须要宣扬自己是老大，当然老大地位涉及到领导力原则，老大地位是一个既要伸张又要布局还要展示的一个东西。
*本文由i黑马旗下火柴盒观察（ID：huochaihejiaoyu）授权发布。
