【毕友导读】：本文由中国农业银行雅安分行产品经理张伟先生推荐。在2013年的最后几天里，复星集团创始人之一、副董事长兼首席执行官梁信军在上海接受21世纪经济报道记者采访，详细阐述了其对三中全会后的商业趋势、国企改革、民企发展前景及未来的投资逻辑。
梁信军：未来投资要有全球化思维、互联网思维及金融思维
改革红利在哪里
《21世纪》：三中全会后，很多人认为民企的春天来了。你觉得民企在把握机遇的过程中，会遇到哪些阻碍？
梁信军：现在各方有了共识，混合所有制是国资的最好实现形式。过去我们总是把民营跟国有对立起来，不是国进民退就说民进国退，但现在的共识是，混合所有制是最好的。首先，现在纯粹的个人或者家族企业已经很少了。企业上市会引进公众股东，引进独立的第三方的监管，套用过去的话讲，大部分民企都变成了集体企业。国有企业如果引进了公众股东，特别是将来在监管决策机制上能够更加社会化的话，也已经很难说它是纯粹的国有企业了。其次，这次在三中全会的《决定》里，把国有企业明确分成三类来分类监管。地方相应推出的第一个细则是上海刚出台的“20条”，某种程度上就像自贸区成为全国试点一样。三中全会对国资提到 的那么多条，会在上海先试一试。比如分类监管，分成这三类还不行，在上海出台的分类规则里面，大公司如果是功能类的，功能类里面还可以再分成竞争类的子公 司、功能的子公司跟民生的子公司。国有企业的员工跟经营者持股，股比可以探讨。
我认为民企应该看到自己的比较优势，一方面，我们积极争取在国有企业垄断的领域和国企发展混合所有制。另一方面，还有大量国有没有涉及的新领域，比如互联网，新能源，服务业，出海业务等等，自由发展空间太大了。
《21世纪》：复星集团此前也广泛参与到国企改革中。在你看来，国企将来改革的方向要怎么走？
梁信军：复星在过去13年里，合资过18个国有企业，我的体会是，国有企业最大的挑战有三点：第一是员工跟团队的激励。目前国企高管的利益跟贡献是严重不匹配的，责任也不太匹配的：做不好或者不作为，惩罚也是没有的。第二是决策机制。当市场面临重大变化，需要快速做应对的时候，国有体制就遭遇非常大的压力。我认为在国有企业内部，也都是渴望改革的。第三是公众对国企的态度。过往一二十年大家都认为国有是好的，私营是谋求个人利益。这些年有争议了，觉得国有企业的效率不高，甚至评论国有怎么做都不对：赚钱说是垄断的，亏钱说是浪费。综合看，任何企业真正的竞争力都在于人。国有体制如果不能吸引到足够数量的优秀人才，最终就会丧失竞争力。上海国资改革方案里面提到法定代表人负责制，具体来说就是，法人代表之下的副总级别，原则上全是市场聘任，三年一任。我觉得这样非常有操作性。用这样的方式，会给经营层腾出巨大的市场空间，核心是解决了国企的人的竞争力问题。国际上有竞争力的企业，都是法人代表或核心负责人责任制。
我们合资国企后，第一个改革的，就是股东会对董事会的“负面清单管理”，董事会对核心负责人的“负面清单管理”，也就是授权，规定哪些不能做需要申报，其余的都可以做。现在还有人担心上海这样授权的效果，我看是因为不习惯，一个现代化的企业，基本就是这个模式。
《21世纪》：三中全会中提出要给民企和国企公平的竞争环境。你认为民企在哪些领域能率先和国企实现平等竞争？
梁信军：这个问题如果倒过来想，就是问题倒逼改革的逻辑。第一，国有企业出海遭遇很大挑战。在全球拓展方面，老外当你是红色资本，接受不了。第二，民生服务业的巨大缺口。现在民生的缺口很多，比如医疗、养老这些问题。这几个领域让国有去垄断做，第一供应不足社会不会满意，第二服务质量不好，市场也不会满 意。第三，现在地方政府债务这么高，未来几年核心问题就是去杠杆、降负债率。这种情况下，政府必须鼓励国企跟社会资本合作。第四，有些充满巨大风险的创新领域决策的道德风险很大，比如互联网，风险太大，国有资本扔进去，打水漂了怎么办？所以不能弄，还得让给民营企业搞。要问哪些领域民企会率先取得平等地位？我觉得恰恰是那些问题倒逼国有改革的领域容易产生。
转型的逻辑
《21世纪》：复星的发展走过了很多个阶段。在上几个经济周期里面，从投资矿业和钢铁，投资重资产，到在这个经济周期侧重高端制造、升级消费和移动互联网，目光也更放眼全球。每一次转变的契机和意义是什么？
梁信军：复星的发展可以分为几个阶段，不同阶段中国动力不一样。第一阶段是1992年创立初，当时环境下中国主要的成长动力还是制造业成长跟内部改革，我们叫内部开放。具体来说，就是允许农村劳动力转移，知识分子创业，允许银行贷款，还有允许土地流转，土地可以做商业地产。我1992年毕业，正好抓了那个机会。复星在1999年前，做房地产、医药，包括做一些小制造，我认为都是对的。到2000年后，低端制造业逐步转成了高端制造业，特别是转成了重化工业。重化工业解决的是基本的交通设施的问题、自身的原材料供应问题以及自身的装备制造的问题。2000年后的10年，中国的电、钢铁、水泥、铜、铝、港口 码头、铁公机的产能建设都搞完了。所以那个阶段，复星聚焦在基础原材料供应，比如钢铁、矿业，我认为是非常正确的。到了2008年前后，消费起来了。我最大的感受是，复星医药和豫园商城从前利润一直徘徊在小几个亿，在2008年前后，突然就到了8、9亿。 到了2010年左右，供应短缺的年代过去了，消费开始讲究品牌，有品牌的消费和奢侈品消费起来了。再到2012年和2013年，体验式的消费爆炸性增长。 比如电影、医疗、教育、旅游。十八大后反奢侈、反公款消费后，贝恩的报告指出，奢侈品今年上半年增长率只有7%，今年全年据说增长率只有2%，换句话说下 半年在衰退。但是相反的，今年旅游是暴涨的。
我认为中产阶级起来以后，他们的消费有一些特征。第一，就是个人金融需求会快速增长。他们更加考虑理财跟安全。普通老百姓比较多的是存款，有余钱的中产阶级是为长远的舒适考虑的。这将导致过去银行主要盈利依靠对公业务，而将来好的银行将变 成，对公业务还是不错，但是对私业务成长更快。对私业务的增速以及未来在银行的盈利占比，会快速上升。中产阶级的崛起，会导致个人金融快速崛起，导致金融 业彻底转型。第二个特征，就是体验式的消费会快速上升。包括健康、养老、医疗、美容、旅游、俱乐部、文化消费都会起来。复星一直顺应这个潮流，在2011、2012年之后，投资开始大量的转往体验式消费，如互联网。所以复星的转型，是契合中国动力的转变。
《21世纪》：复星近期在消费领域做了很多令人瞩目的投资，比如投资Caeuso Spa、Club Med和Folli Follie，能谈谈复星做这些投资背后的思路吗？未来的目标还有哪些？
梁信军：今年复星在中产阶级这个消费方面的投资，转型力度是相当大。比如旅游，复星今年做了几个大的动作。第一，我们发起对Club Med的私有化。这是一笔大生意，涉及到几亿欧元。第二，我们计划跟全球最大的养老机构之一Fortress，各投90亿人民币，在大中华地区发展大规模的养老基础设施。第三，我们跟美国的柯兹纳公司合作，在三亚海棠湾的中心地区，建了全球第三个亚特兰蒂斯。另外，我们还投资了中国国旅。投国旅第一个是看重他的出境游业务，第二是因为他的免税店做得非常好。在旅游领域我们还投了两三个手机自助游和境外游的网站。最近我们还继续增持了和睦家，这是一个高端医疗，我们希望高端医疗还能够覆盖更多的中国人群。同样我们还投资了Alma Laser，他是一个激光美容装备企业，占全球15%市场份额，是全球老大。但是以后我们不会单单卖装备，我们鼓励他跟各个医疗机构合办激光美容中心。
以上都是针对体验式消费的。另外，复星也没放弃在奢侈品的投资。之前已经投资了Folli Follie，Links of London，今年，复星又继续投资了美国最大的奢侈品女装St.John，意大利高级定制男装Caruso。Caruso过去他不太开连锁店，现在我们鼓励他学习杰尼亚。最近我们还投了一些欧洲的金融企业，是私人银行，他是欧洲过去几年来最好的私人银行之一。再过几个月会宣布，因为目前欧盟还没有批。我们投这家私人银行的意义，今年以来就看得很清楚了。 第一，它可以对接一些中国人在海外的资产，第二可以对接在中国未来可能的许可证，比如拿个牌照回中国发展。一旦允许人民币出境投资，中国投资者会选最好的 牌子。我们投资的那家公司，就是欧洲最好的公司之一，有了这个通道，中国的钱就会愿意过来。 第二个，这家公司本身就是欧洲最大的私人资产管理公司之一，管理了很多资产。如果将来允许境外资本往国内投，那不是盈利空间又大了吗？
《21世纪》：保险业务是复星一个新的增长点，目前已经进入财险、寿险和再保险领域。未来在保险领域，复星还有怎样的布局？
梁信军：投资保险，是复星的长期战略。目前在境内我们投了三个，两个在内地一个在香港。我们也在认真关注全球的保险投资机会。我们把保险的模式理解成巴菲特的模式，即拥有长期的浮存金，然后帮助保险企业提升投资回报率。
在历史上，我们已经做过两次，并且都做得很好。第一，我们把复星的投资能力、研究成果、投决模式嫁接给永安保险。并不是说我们替他决策，而是我们把所有的经验、知识、人才和行业研究成果跟他分享。在我们的帮助下，永安财险去年回报率，在行业内排名靠前。这些都是在中国这么严格的保险资产管理政策下达到的。
另外我们在香港投资的鼎睿再保险，在我们帮助下，股票投资这个板块今年收益率超过40%，在香港可能是最高的之一。我们从两方面来看，从保险角度看，如果把复星的资产运用能力嫁接给保险公司后，保险收益率会大幅度提高。站在投资端看，如果将来复星控股保险，那就可以大量减少对第三方资金依赖，我们现在是募集第三方资金做基金，未来可以为自己的保险公司管理资产。
全球化思维、互联网思维和金融思维
《21世纪》：复星在今年的海外投资增长迅速，复星有怎样的全球化投资逻辑？
梁信军：在中国动力这一块，你要找到投资机会，不仅应该在中国找，同时要全球化去找。第一，我们希望复星所有的投资决策、产业运营决策，都要贯入全球化思维。首先，要在全球比较机会，不能只在中国看机会。第二，得在全球比较竞争，不能只看在中国竞争。第三，要清楚只要是钱，在中国、在美国、在欧洲是一样的，所以回报率要拉平。
用这个角度看问题，同样中高端消费品的投资上，我们觉得可以投资本地品牌。最近一段时间限制公款消费导致本地品牌中高端旅游、高端餐饮、高端酒店，高端消费品如酒都跌价了，我觉得当中还是有很多可以投的好公司的。另一方面，用全球化思维去看，全球范围内更有竞争力的，如果价格也不贵，也应该买，买过来的前提是要受益于中国成长。
全球化思维下看复星在物业领域的投资。首先，我们在上海投了BFC。上海是金融中心，外滩是金融中心的金融中心，在金融中心这个地方持有一个物业，我们认为是挺好的。然后我们那个物业定位为“直接金融中心”，跟上海其他地方错位发展，做“草根金融、创新金融、直接金融”。我们上海BFC楼板价就是2.6万 人民币。后来我们又在美国买了纽约标志性地段第一大通曼哈顿广场，整个成品楼的价格是21700元每平米。这栋楼是华尔街的中心，在美联储隔壁，很多世界 直接金融的总部和大的资产管理机构就在那儿，曾经是摩根大通总部。
其实我们在英国买了一个怡安集团的总部大楼，在伦敦金融城，伦敦塔旁边。那栋楼的价格也不贵，3万人民币一平米。
这三个布点完成后，你就能很清楚地看到我们的投资思路：全球金融中心，第一大在纽约，第二大在伦敦，这两个地方的核心地段复星都布局了一栋楼。我们现在的目标是，在美国、伦敦的大楼可以把世界级的直接金融机构总部吸引进来，在那儿办公；然后把这些机构的全球性总部充分享受中国的金融开放政策来中国开设中国总部，通过比如自贸区政策或什么政策，挪到上海的BFC来，这对我们BFC的招商跟发展，都很有帮助。反过来，在BFC聚集的直接金融总部，未来如果想去纽约和伦敦发展，那么我们就可以给他们配套。将来我们还准备在全中国再开几个区域性的直接金融中心，对区域经济发展提供大的帮助。
我们现在为什么要在美国布局，是因为对我们在上海的BFC有帮助。上海BFC一旦完善了之后，在中国再搞几个地方性的直接金融中心，对地方的经济发展是有好处的。
对复星来讲，未来国际化的发展，一个需要有全球化的眼光，放在全球去看、去比较。国际化方面，今后5到8年主要还是要聚焦在跟中国的中产阶级生活方式有关的行业，在这个行业里面加大国际化的力度。
《21世纪》：复星目前的五大投资方向中，很关键的一个就是互联网。您对互联网的前景怎么看？从互联网企业身上你学到了什么？
梁信军：互联网思维是什么概念呢？一个，移动互联网。我认为移动互联网的规模会大大超过PC。原因是第一，手机数量比PC多，第二，手机用户比PC多，第三，手机用户用手机上网的时间也比PC多，PC是开机上网，手机叫在线。像微信，你开了就在线。因此，手机连接的人数会大大超过PC，手机连接的时间会大大超过PC，手机连的阶层也会大大超过PC。因此，移动互联网的规模会大大超过PC。这是一个基本的判断。
从2000年开始到现在， 复星在互联网这一块投得很少，错失了很多伟大性的成长型公司。这一次我们不想错过。所以我们直截了当的大规模投入移动互联网公司、以及伴生互联网成长起来的新兴行业，特别是物流、快递、分布式仓储，这些行业我认为特别值得投。还有，我们投移动互联网可以相结合的东西，例如互联网金融，还有大数据的应用。
互联网思维是什么？我觉得雷军讲的几个东西还是挺好的。
第一他说专注，不是说专注于互联网，而是专注于大机会。我们现在专注于中产阶级成长，专注于移动互联网的成长，我相信移动互联网怎么投入都是不过分的。
第二个，他说的是极致。互联网这样新机会的东西，有点像创业阶段，那个时候你就要把一件事情做到极端，做到竞争对手完全不能跟你比，你的进步要特别的快，如果做一个新东西，不这么玩，我看是很危险的。
第三个，就是口碑。你不要总是想把你创造的东西让用户来享用，而是要跟用户之间产生一种血肉的粘连关系，让用户可以不断的创造新的模式、新的价值给你，能够带来不断的新的收益。这个方式，对我们启发非常大。
除此之外还有很多。比如说，互联网本质上是一个知识跟信息共享透明、非常公平的平台， 你企图利用信息不对称赚到的钱，在互联网环境下，会越来越少。过去银行就是利用的这一点。银行自己去买4%的银行间利率产品，他从客户那里拿的是0.45的成本，因为客户不知道，客户也没有渠道买，今后就没有这种可能性了。
从这点上讲，我认为在全球化领域，还有一点不对称的可能性。比如说中国的大部分地产开发商，不知道在海外拿钱的成本就是2%、3%，他已经习惯了在中国的 12%和13%。而很多海外金融机构就不知道在中国可以稳稳当当的拿6%到7%收益，他们已经习惯了国外的2%和3%。这之间，存在一个非常大的信息隔阂。我认为起码要三四年以上才能彻底的通过全球化把它抹平。
产业之间也是有落差的，有信息不平衡。所以你要学会把他嫁接。比如我们把地产跟金融嫁接在一起，做BFC，那就有味道了。你会延伸出一个新的形态。你把地产跟健康嫁接，你会延伸出一个养老形态出来。这些形态，普通地产 商做不了，普通健康的人也干不了。你把健康跟保险嫁接，解决别人的健康支付问题，解决老年的忧虑问题，那你感觉就来了。
全球化里面的一些息差，产业之间的息差，这里面你还可以赚一两年，长期来说也不可能。互联网思维就是更加平等、公正，不要企图通过欺骗别人或者利用别人无知去赚钱。还是应该更平等，让每个年轻人有机会，让社会阶层更容易流通，在公司内部，对我们管理上一个启迪是什么？就是要打破学历，打破资历，打破实力的成见，打破年龄成见。
《21世纪》：如何用金融思维的逻辑做投资？
梁信军：金融思维的核心意思，是要匹配。
第一，短期和长期要匹配。现在很多搞实业的人钱弄到就可以了，金融机构很清楚，负债是3年期的，资产也就是3年期的。
第二，成本要匹配。表面上看贷款收入能拿到6%，其实很清楚，存款是2%，但还有很多管理成本，要注意全口径的成本匹配，现在很多制造业不算成本，觉得我有很大的毛利，这个法也是不对的。
然后是金融就是资源优化配置，只要是钱，都是一样的，哪利息高往哪走。所以低收益率的、低效率的资产应该扔掉。做产业你觉得不能丢，做金融觉得资金必须往高收益移动。所以金融思维得加强。
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